Performance pricing em agências: mensuração, atribuição e controle

No artigo anterior falamos que o pricing precisa caminhar em direção a resultados. Aqui começa a parte difícil.

A ideia soa impecável numa reunião comercial: cobrar por resultados, alinhar os interesses da agência com os do cliente, parar de discutir horas e começar a discutir impacto.

Depois chega o primeiro trimestre de medição e aparece a conversa de verdade: o cliente fechou três negócios grandes e não está claro quanto disso pertence à agência.

É aí que muitos modelos de performance pricing caem. Não por falta de vontade, mas porque foram assinados antes de resolver a parte difícil.

Para que exista um outcome-based pricing que funcione, três coisas precisam acontecer ao mesmo tempo: mensuração, atribuição e controle.

Se uma agência cuida de paid media para um e-commerce com funil curto e conversões rastreáveis, atrelar parte do fee a resultados é relativamente simples. A distância entre o que a agência faz e o que acontece no negócio é curta.

Agora pensemos em uma agência B2B trabalhando com uma empresa cujo ciclo comercial dura nove meses.

Marketing gera demanda. Um SDR inicia a conversa. Um vendedor segue a oportunidade. Acontecem várias reuniões. Meses depois o contrato é assinado.

De quem é esse revenue?

A resposta raramente é óbvia. E se não foi acordada antes, vira uma negociação no pior momento possível, quando já tem dinheiro na mesa e as duas partes sentem que têm razão.

Por isso o desafio do performance pricing não é comercial. É construir uma arquitetura de medição compartilhada.

Antes de o contrato existir, as duas partes deveriam ter acordado, por escrito, sete coisas.

O KPI. Qual é exatamente o indicador. Não "mais vendas", e sim qual evento, em qual sistema, com qual definição.

A baseline. Contra o que se compara. Uma média dos últimos meses, o mesmo período do ano anterior, um ponto de partida acordado. Sem baseline não existe melhora, existe opinião.

A fonte de dados. Qual plataforma manda quando dois números não batem. O CRM, a plataforma de analytics, o sistema de faturamento. Isso evita discussões que não têm fim.

A janela de atribuição. Por quanto tempo um lead conta como gerado pela agência. Em ciclos longos, essa definição é o que determina boa parte do resultado econômico.

As responsabilidades de cada parte. Se o cliente não responde os leads em 48 horas, se o time comercial está incompleto, se os materiais são aprovados em cima da hora, isso afeta o número. Melhor dizer antes.

As variáveis externas. Mudanças de preço, sazonalidade, movimentos da concorrência, mudanças de produto. O que acontece com o acordo quando o terreno se move.

O momento do cálculo. Quando o período fecha, quando é feito o pagamento, o que acontece com as operações que caem bem na virada.

Sem essas regras, o suposto alinhamento vira, bem rápido, uma discussão sobre atribuição.

Tem uma coisa que costuma passar despercebida quando se desenha um modelo de preços.

Um modelo de pricing não determina apenas quanto uma agência fatura. Determina qual comportamento é premiado dentro da organização.

Cobrar um percentual do media spend incentiva, de maneira indireta, aumentar o investimento.

Cobrar exclusivamente por quantidade de leads incentiva volume, mesmo que a qualidade caia.

Cobrar por horas penaliza a eficiência, justamente num momento em que a tecnologia permite ser muito mais eficiente.

Cobrar um retainer sem objetivos desconecta a remuneração do resultado, e com o tempo desconecta também a conversa com o cliente.

Desenhar pricing é, no fundo, desenhar incentivos.

A pergunta certa não é quanto deveríamos cobrar. É qual comportamento queremos incentivar no nosso time e qual resultado o cliente quer incentivar.

Quando essas duas respostas coincidem, o modelo começa a funcionar sozinho.

A transição para modelos de valor não significa que todas as agências precisem adotar a mesma fórmula.

O modelo depende do tipo de valor que cada uma gera.

Uma agência criativa costuma funcionar melhor com projetos e value-based pricing, porque a sua contribuição é difícil de reduzir a um único indicador.

Uma agência de performance pode incorporar uma proporção maior de variável, porque trabalha perto do dado.

Uma consultoria estratégica pode cobrar por projetos, advisory e valor criado.

Uma agência de tecnologia pode combinar implementação, subscription e outcome pricing.

Uma agência integrada provavelmente precisa de várias coisas ao mesmo tempo.

A evolução não leva a um único modelo de pricing. Leva a uma arquitetura mais flexível, em que cada tipo de trabalho é cobrado da maneira que melhor reflete o valor que produz.

Existe um jeito menos arriscado de entrar nesse terreno.

Em vez de redesenhar todo o modelo comercial de uma vez, vale escolher uma conta em que a medição já seja razoavelmente clara e testar ali uma camada variável pequena. Um percentual do fee atrelado a um indicador que as duas partes olham toda semana.

Esse exercício costuma revelar algo incômodo e muito útil: quanto do que a agência entrega hoje não está sendo medido por ninguém.

E essa descoberta, mais do que qualquer fórmula de pricing, é o que costuma mudar a conversa com o cliente.

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