En la nota anterior planteamos que el pricing tiene que moverse hacia resultados. Acá empieza la parte difícil.
La idea suena impecable en una reunión comercial: cobrar por resultados, alinear los intereses de la agencia con los del cliente, dejar de discutir horas y empezar a discutir impacto.
Después llega el primer trimestre de medición y aparece la conversación real: el cliente cerró tres negocios grandes y no está claro cuánto de eso le corresponde a la agencia.
Ahí es donde muchos modelos de performance pricing se caen. No por falta de voluntad, sino porque se firmaron antes de resolver la parte difícil.
Tres condiciones antes de firmar
Para que exista un outcome-based pricing que funcione tienen que darse tres cosas al mismo tiempo: medición, atribución y control.
Si una agencia maneja paid media para un e-commerce con un funnel corto y conversiones trazables, atar parte del fee a resultados es relativamente simple. La distancia entre lo que hace la agencia y lo que pasa en el negocio es corta.
Ahora pensemos en una agencia B2B trabajando con una compañía cuyo ciclo comercial dura nueve meses.
Marketing genera demanda. Un SDR inicia la conversación. Un vendedor sigue la oportunidad. Hay varias reuniones. Meses después se firma el contrato.
¿De quién es ese revenue?
La respuesta rara vez es obvia. Y si no se acordó de antemano, se vuelve una negociación en el peor momento posible, cuando ya hay dinero sobre la mesa y las dos partes sienten que tienen razón.
Por eso el desafío del performance pricing no es comercial. Es construir una arquitectura de medición compartida.
Lo que debería estar escrito antes de la firma
Antes de que el contrato exista, ambas partes deberían haber acordado, por escrito, siete cosas.
El KPI. Cuál es exactamente el indicador. No "más ventas", sino qué evento, en qué sistema, con qué definición.
La baseline. Contra qué se compara. Un promedio de los últimos meses, el mismo período del año anterior, un punto de partida acordado. Sin baseline no hay mejora, hay opinión.
La fuente de datos. Qué plataforma manda cuando dos números no coinciden. El CRM, la plataforma de analytics, el sistema de facturación. Esto evita discusiones que no tienen final.
La ventana de atribución. Cuánto tiempo cuenta un lead como generado por la agencia. En ciclos largos esta definición es la que determina buena parte del resultado económico.
Las responsabilidades de cada parte. Si el cliente no responde los leads en 48 horas, si el equipo comercial no está completo, si los materiales se aprueban tarde, eso afecta el número. Conviene decirlo antes.
Las variables externas. Cambios de precio, estacionalidad, movimientos de la competencia, cambios de producto. Qué pasa con el acuerdo cuando el terreno se mueve.
El momento de cálculo. Cuándo se cierra el período, cuándo se liquida, qué pasa con las operaciones que caen justo en el borde.
Sin esas reglas, el supuesto alineamiento se convierte, bastante rápido, en una discusión sobre atribución.
El pricing no define cuánto cobrás. Define cómo trabajás
Hay algo que suele pasar inadvertido cuando se diseña un modelo de precios.
Un modelo de pricing no determina solamente cuánto factura una agencia. Determina qué comportamiento premia dentro de la organización.
Cobrar un porcentaje del media spend incentiva, de manera indirecta, aumentar la inversión.
Cobrar exclusivamente por cantidad de leads incentiva volumen, aunque la calidad baje.
Cobrar por horas penaliza la eficiencia, justo en un momento en el que la tecnología permite ser mucho más eficiente.
Cobrar un retainer sin objetivos desconecta la compensación del resultado, y con el tiempo desconecta también la conversación con el cliente.
Diseñar pricing es, en el fondo, diseñar incentivos.
La pregunta correcta no es cuánto deberíamos cobrar. Es qué comportamiento queremos incentivar en nuestro equipo y qué resultado quiere incentivar el cliente.
Cuando esas dos respuestas coinciden, el modelo empieza a funcionar solo.
No todas las agencias deberían cobrar igual
La transición hacia modelos de valor no significa que todas las agencias tengan que adoptar la misma fórmula.
El modelo depende del tipo de valor que cada una genera.
Una agencia creativa suele funcionar mejor con proyectos y value-based pricing, porque su aporte es difícil de reducir a un solo indicador.
Una agencia de performance puede incorporar una proporción mayor de variable, porque trabaja cerca del dato.
Una consultora estratégica puede cobrar por proyectos, advisory y valor creado.
Una agencia tecnológica puede combinar implementación, subscription y outcome pricing.
Una agencia integrada probablemente necesite varias cosas a la vez.
La evolución no conduce a un único modelo de pricing. Conduce a una arquitectura más flexible, donde cada tipo de trabajo se cobra de la manera que mejor refleja el valor que produce.
Empezar por lo que ya sabés medir
Hay una manera menos riesgosa de entrar a este terreno.
En lugar de rediseñar todo el modelo comercial de una vez, conviene elegir una cuenta donde la medición ya sea razonablemente clara y probar ahí una capa variable pequeña. Un porcentaje del fee atado a un indicador que ambas partes miran todas las semanas.
Ese ejercicio suele revelar algo incómodo y muy útil: cuánto de lo que la agencia entrega hoy no está siendo medido por nadie.
Y ese descubrimiento, más que cualquier fórmula de pricing, es lo que suele cambiar la conversación con el cliente.
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