Cuatro experiencias
que puedes llevar a tu agencia
Caso por caso, repasamos el recorrido de estas agencias para mejorar su operación, y qué buenas prácticas puedes empezar a aplicar en la tuya.
Casi todas las agencias saben cuál es su cliente más difícil.
Muy pocas pueden demostrarlo.
Antes de que la inteligencia artificial pueda hacer algo útil por tu agencia, necesitas saber cómo se encuentra tu operación: cuántas horas van realmente a clientes, cuántas se pierden en cuestiones internas, qué clientes son más rentables, y quién de tu equipo tiene capacidad.
Esa visibilidad operativa es el primer paso. La AI es el segundo.
Estos cuatro casos son de agencias que ordenaron primero. Y a partir de esa visibilidad consiguieron fees renegociados con evidencia, retrabajos a la mitad, equipos con menos rotación y capacidad recuperada sin contratar a nadie.
Cada caso, un aprendizaje
Las cuatro empezaron
por el mismo lugar
Cuatro operaciones muy distintas y el mismo patrón: empieza con visibilidad. No como objetivo en sí mismo, sino como condición para todo lo que viene después. Para ser más eficiente, para tomar mejores decisiones, para negociar con evidencia, para cuidar al equipo.
Ninguna de las cuatro arrancó con un proyecto grande. Cuatro cosas chicas. Lo que es igual entre las cuatro no es el camino: es el orden. Primero saber cómo opera tu agencia, después todo lo demás.
Las agencias que van a sacarle ventaja a la AI no son las que la adoptaron antes, son las que llegaron a ella con la operación ordenada.
Agenda una conversaciónDatos del COR Report, elaborado con más de 300 líderes de la industria.
Caso 01 · MCK AgencyDecisiones estratégicas
Cómo renegociar un fee con evidencia por tarea y por perfil
Agencia mexicana
Cristina Pineda
COO de MCK Agency
¿Puedes decir ahora, sin abrir nada, cuál de tus clientes te deja menos margen? No el que factura menos, el que deja menos. Si la respuesta es “tendría que mirarlo”, el dato no está a mano, y esa es la diferencia entre decidir por intuición y decidir con evidencia.
11,7%
de las agencias controla en tiempo real el desvío entre el trabajo vendido y el ejecutado. El 88,3% lo hace tarde, al cierre de mes o cuando el proyecto ya terminó. En ese momento ya se perdió la posibilidad de renegociar el alcance.
COR Report · +300 líderes de la industria
El punto de partida
El problema no era medir. MCK ya venía de una cultura de trackeo, con una herramienta propia desarrollada in house.
El problema era la integración. Trackeaban en un lado, seguían los procesos en otro y gestionaban en un tercero. La información estaba repartida por todos lados.
Sin integración no había comparación posible entre lo vendido y lo ejecutado, aunque las horas se estuvieran cargando.
Qué hicieron, en dos movimientos
Movimiento 1 · Hacia adentro
La cultura que habilita todo lo demás
Armaron una comitiva de champions por equipo, encargados de que la implementación quedara entendida, acompañada y capacitada. El rol era enseñar, no fiscalizar.
El registro de actividades se avisa desde el reclutamiento y se explica en el onboarding, como parte de las responsabilidades del puesto.
Onboarding distinto para los perfiles que llegan de otras agencias, porque vienen de operaciones donde nadie les pidió nunca registrar en qué usaron el día.
El recordatorio se volvió chiste interno: circula el meme de Monsters Inc., la señora que pregunta por el papeleo, adaptado a “¿ya trackeaste tus horas?”. De fricción a humor, y del humor a cultura.
Hoy sostienen 93% de trackeo mensual, y eso es lo que le da consistencia a la data.
“Ya pasó un proceso en donde era fricción, lo pasaron al humor, y ahora ya es parte de la cultura.”
Movimiento 2 · Hacia afuera
La conversación con el cliente
Detectaron el desvío con nombre y apellido: qué tareas específicas, en qué cantidades, con qué tipo de perfiles involucrados.
Exportaron los reportes y armaron el antes y el después de la demanda de ese cliente.
Fueron con un crecimiento, no con un reclamo. Creciste, y es una buena noticia.
La negociación existió igual, nadie firma en el acto. Lo que cambió fue el punto de partida: dejó de discutirse si el pedido había crecido.
Hoy hacen un corte cada tres meses para revisar todas las cuentas, no solo la que salta a la vista.
“Les mostramos evidencia de qué tareas, qué tiempos, qué cosas. El cliente lo tomó muy a bien, porque realmente teníamos evidencia. Fue una conversación bastante amable, incluso con muchos hechos.”
Qué cambió
Trackeo mensual sostenido
93%
Revisión de todas las cuentas
Cada 3 meses
La base de la decisión
Evidencia, no intuición
Tres decisiones de negocio, y ninguna de las tres se podía tomar antes de tener el dato.
- 1
Una negociación de fee que se encaró distinto. Tareas, cantidades y perfiles involucrados, mes a mes contra el alcance vendido originalmente.
- 2
Un alcance que se volvió más eficiente por dentro. Los trackeos de una cuenta subieron dos meses seguidos. Comparado contra el histórico completo, no era el cliente pidiendo más: era la misma tarea, que a una persona le llevaba media hora y a otra hora y media. Corregido al tercer mes, y convertido en auditoría periódica de todas las cuentas.
- 3
Un cliente que resultó bastante distinto a lo que pensaban. Una cuenta chica, en rojo por horas de consultoría, resultó en el corte trimestral la que más servicios había sumado: tres o cuatro más que al inicio. Fee mucho más alto y margen que la movió de tier. Y cambió la discusión con el board, que priorizaba la atención por tamaño de cuenta.
Cómo plantearlo
Puertas adentro, antes que nada
Explica para qué se mide antes de pedirle al equipo que cargue una hora. El argumento que funciona no es el control: es poder discutir con datos cuando un cliente pide más de lo que compró.
Con el cliente, empieza por el alcance y no por el número
Abre la conversación mostrando cómo cambió la demanda desde el inicio de la relación, y encuádralo como lo que es: el cliente creció. El fee viene después. Primero hay que acordar que el alcance se movió.
Y recién ahí, el detalle
Lleva el desglose por tarea, por cantidad y por perfil involucrado, mes a mes. El total se discute; el detalle se verifica del otro lado.
El paso previo
Antes de sentarte con el cliente, confirma que el consumo extra viene de él. A MCK los traqueos le subieron dos meses seguidos y la primera lectura fue que el cliente pedía más; al comparar contra el histórico completo apareció que era la misma tarea hecha por otra persona, en el triple de tiempo. Hacer ese chequeo es lo que después sostiene la conversación: llegas con un desvío que efectivamente es del cliente, y eso es lo que la vuelve amable.
Qué puedes hacer esta semana
Haz el semáforo
Tus cinco clientes más grandes, un color a cada uno según margen: verde, amarillo, rojo. Si no puedes hacerlo porque no tienes el dato, esa ya es la respuesta y ya sabes por dónde empezar.
En ese semáforo siempre aparecen dos
Uno que cuesta más de lo que deja y otro con potencial que nadie está mirando. Son conversaciones distintas y las dos hay que tener.
Ponle fecha fija a esa revisión
Trimestral es el mínimo. Sin fecha en el calendario, los datos no se miran nunca. Es lo más importante y lo más difícil.
Primer caso
Estás en el comienzo
Caso 02 · Grupo GarnierDe medir horas a entender el proceso
Por qué las tareas simples vuelven más que las complejas
Más de 800 personas · Presencia en más de 5 países de Centroamérica
Todos tenemos un cliente que manda el brief un jueves a las siete de la tarde, y un equipo que lo está esperando desde el lunes. La pregunta difícil no es qué porcentaje del tiempo va realmente a clientes. Es qué son, exactamente, las horas que no van.
14,9%
de las agencias tiene visibilidad en tiempo real de sus horas facturables. El 58,5% navega con información parcial o sin ella. Y ese número no mejoró en el último año: retrocedió.
COR Report · +300 líderes de la industria
El punto de partida
Medían por cliente y por proyecto, que es lo que hace todo el mundo. Una hora de ejecución y una hora esperando un brief entraban igual al sistema.
El retrabajo se sentía y no se podía demostrar. Todos sabían cuál era el cliente más difícil. Nadie tenía el número.
El proceso estaba puesto donde ya venía cuidado, y lo que entra todos los días había quedado suelto.
Qué construyó Garnier
Una cosa aparentemente menor
Le puso una etapa a cada hora
No solo un cliente y un proyecto. Una etapa: si esa hora fue ejecución, revisión, reunión interna o espera de un brief.
Del otro lado hizo lo mismo con el retrabajo: cada vez que una pieza vuelve, queda registrado quién pidió el cambio y cuántas vueltas lleva esa tarea.
Con esos dos campos apareció el hallazgo, y va contra la intuición. Las tareas más simples son las que vuelven más veces: una tarea simple tiene un 40% más de probabilidad de volver que una compleja.
Tiene sentido. Lo complejo entra con brief, con reunión de arranque y con revisión conceptual. El ajuste chico, el “cambiame solo esto”, entra por un mensaje, sin brief y sin criterio de aceptación. Y vuelve tres veces.
Y lo que entra todos los días es la mayor parte del trabajo.
El concepto que se llevaron
La cadena de cinco eslabones
El brief llega tarde y el equipo acumula horas esperando trabajo que todavía no puede empezar. Llega incompleto y la tarea entra sin criterio de aceptación. La tarea vuelve, una, dos, tres veces. La vuelta la absorbe producción, el cambio lo acepta cuentas y las horas las pone diseño. El resultado es capacidad que la agencia paga todos los meses y que no llega al cliente como entrega nueva. Y fíjate dónde está el primer eslabón: no está en producción, está en la entrada.
Qué cambió
Probabilidad extra de que vuelva una tarea simple
40% más
Vueltas del ajuste chico
3
La conversación anual
Con las horas reales de la cuenta
Cuatro decisiones, que no son cuatro proyectos. Y una conversación anual distinta.
- 1
Brief mínimo obligatorio para los encargos simples. Los complejos ya entraban cuidados.
- 2
Un acuerdo de tiempo de entrega del brief, medido y no conversado.
- 3
Rondas de cambios incluidas por nivel de complejidad, facturables a partir de cierta vuelta.
- 4
Rebalanceo de carga antes de contratar.
- 5
Y el cambio de fondo: hoy Garnier va a la conversación anual con las horas reales de la cuenta sobre la mesa, que es completamente distinto a ir con una carpeta de argumentos. No es la misma conversación, y el fee tampoco es el mismo.
Cómo plantearlo
Acuerda la entrada, no la salida
Define con el cliente qué mínimo necesita un pedido simple para entrar a producción y en qué plazo llega el brief. Deja las rondas de cambios incluidas según complejidad, y a partir de cierta vuelta se factura.
Llega a la revisión anual con horas, no con argumentos
Las horas reales de la cuenta abiertas por etapa y por retrabajo cambian el eje de la reunión: en lugar de defender un fee, revisan juntos de dónde salen las vueltas.
El paso previo
Empezar a ordenar por lo más grande. La campaña con muchos stakeholders parece el lugar obvio, pero ya entra cuidada. El brief es el punto de máxima palanca de toda la operación, y es gratis: no requiere tecnología ni headcount.
Qué puedes hacer esta semana
Que cada hora tenga una etapa, no solo un cliente
Es la más chica y la que más rinde. Es un campo más en el formulario y te cambia la conversación entera.
Deja de mirar solo el porcentaje de retrabajo
Empieza a contar cuántas vueltas da cada tarea. El porcentaje te dice el tamaño del problema; las vueltas te dicen con qué cliente tienes que sentarte.
Empieza por tus encargos más chicos
Un brief mínimo de cinco campos para el “cambiame solo esto” te va a mover más margen que revisar tu campaña más importante del año.
Caso 03 · Sancho BBDOEl costo que paga el equipo
De siete vueltas por pieza a tres, con un equipo más chico
Una de las agencias más reconocidas de Latinoamérica
Camila Brando
Business Executive de Sancho BBDO
Ya sabemos de dónde viene el retrabajo. Falta la parte incómoda, que es quién lo paga. No lo paga el cliente y no lo paga el fee. Lo paga el equipo.
1 de cada 2
agencias pierde entre el 15% y el 40% del tiempo en retrabajos. El 27% ni siquiera puede medirlo.
COR Report · +300 líderes de la industria
El punto de partida
Camila lidera nueve cuentas, tres de ellas en retail.
El retrabajo por pieza estaba entre 7 y 9 veces. En una operación de 3.000 a 4.000 piezas por mes, ese número es el motivo por el que el equipo trabajaba hasta las once de la noche.
Dos salidas por mes. La rotación era el síntoma visible de algo que nadie estaba contando.
Qué hizo Sancho BBDO
Hacer visible lo que ya estaba pasando
Del reclamo de fee a la propuesta de proceso
Cuando la data apareció, encontraron trabajo que nadie estaba viendo: reuniones de 90 minutos con 20 personas y pedidos llegando por tres canales distintos, que alguien de la agencia ordenaba antes de pasárselos al creativo.
Nada de eso se facturaba, pero se pagaba con horas del equipo.
Y acá está el giro del caso. Con ese listado en la mano, la conversación con el cliente dejó de ser sobre plata y pasó a ser sobre procesos. No fueron a pedir más fee: fueron a mostrar cómo entraba el trabajo.
Sancho no adoptó ninguna tecnología nueva para llegar a esto. Primero hizo visible lo que ya estaba pasando.
“Sabíamos que algo pasaba, pero todo se medía en percepciones. Veíamos que había desgaste. No sabíamos si había una persona más cargada que otra.”
La frase que resume el caso
Cuando el desgaste del equipo no se mide, no desaparece. Se paga igual, pero en rotación.
Qué cambió
Retrabajos por pieza
7-9 → 3
Equipo en la cuenta
40 → 30
Rotación mensual
2 → 0
durante más de ocho meses
Resultado comercial
El cliente pagó menos y la agencia ganó más
Cómo plantearlo
Acuerda la entrada, no la salida
Define con el cliente qué mínimo necesita un pedido simple para entrar a producción y en qué plazo llega el brief. Deja las rondas de cambios incluidas según complejidad, y a partir de cierta vuelta se factura.
Llega a la revisión anual con horas, no con argumentos
Las horas reales de la cuenta abiertas por etapa y por retrabajo cambian el eje de la reunión: en lugar de defender un fee, revisan juntos de dónde salen las vueltas.
El paso previo
Prepara el listado como material de trabajo. Es el mismo documento y dos conversaciones completamente distintas: presentado como reclamo, el cliente se defiende; presentado como el mapa de cómo entra el trabajo hoy, se vuelve una propuesta de proceso. Sancho fue con eso a la mesa y no fue a pedir dinero, fue a hablar de proceso.
Qué puedes hacer esta semana
Mide el retrabajo por cliente, no en total
El número general te puede tranquilizar o asustar, pero no te dice dónde está el problema para atacarlo.
Elige la cuenta que más le duele a tu equipo
Y lista todo lo que están haciendo que no está en el contrato: reuniones, coordinaciones, pedidos que llegan mal. Ese listado es el material de la próxima conversación.
Un ritual semanal fijo para cargar horas
Corto y siempre el mismo día. Ellos lo hacen los viernes. Suena menos ambicioso que cargar todos los días, y funciona justamente por eso: rutina que se sostiene.
Caso 04 · JoystickCapacidad y trabajo mecánico
Qué haces cuando ya no te quedan horas por ganar
Agencia in house de FIFCO · Costa Rica
Hay un lugar más difícil que los tres casos anteriores: cuando el cliente es tu propia empresa y no hay contrato al que volver para decir que no. Joystick es la agencia in house de FIFCO. No hay negociación de fee para poner un límite: cuando marketing necesita algo, se hace.
88% / 82%
Joystick logró un 88% de las horas dedicadas a las marcas, contra un benchmark de industria del 82%. Es uno de los casos más exitosos justamente por eso, y es lo que vuelve interesante la pregunta que siguió.
COR Report · Joystick, agencia in house de FIFCO
El punto de partida
Una in house atiende a las marcas de la propia compañía. No le puedes decir que no al cliente, porque el cliente es la empresa donde trabajas.
La única herramienta que le queda es administrar muy bien su propia capacidad, para no quedar sepultada.
Y en 88% no hay margen. Pedirle más horas al equipo no genera margen, genera renuncias. Así que la mejora tenía que estar en otro lado.
Qué encontraron, en dos conceptos
Primera · La hora partida
Una hora que existe, se paga, y rinde menos porque está partida en pedazos
Al mirar cuántas marcas toca cada persona apareció una diferencia grande adentro de la misma agencia. Un equipo trabaja concentrado en dos marcas. El resto toca entre ocho y diez cada uno.
Una persona abre el lunes con dos marcas en la cabeza: sabe los códigos, sabe qué le gusta a cada una, sabe en qué está cada pieza. La otra abre el lunes con diez, y cada vez que cambia de marca tiene que volver a cargar todo: el tono, el historial, quién aprueba, en qué quedó la conversación.
Nadie mide eso, pero se paga: son horas que están cargadas y que rinden la mitad.
Y la palanca no cuesta un dólar: es agrupar a los perfiles más dispersos en menos marcas.
El dato que lo remata: en los mismos meses en que unas pocas personas pasaron su capacidad, había otros equipos con holgura real. Las dos cosas al mismo tiempo, en la misma agencia.
Segunda · La hora gastada
La lista que ordenó por dónde empezar
Listaron esas tareas una por una, con las horas de cada una. Y cuando ordenaron la lista de mayor a menor pasó algo que se repite en casi todas las agencias: las dos primeras se llevan el 70% del total.
En su caso son dos que conoces bien: revisar correos y chats, y monitorear redes y responder.
En Joystick el margen no estaba en trabajar más horas. Estaba en las horas que ya estaban pagas y rendían menos de lo que podían.
El concepto que se llevaron
La pregunta estaba mal formulada, y ahí está todo
Joystick no se preguntó “¿dónde podemos usar AI?”, que es la pregunta con la que casi todos arrancan. Se preguntó: “¿cuáles de las horas que carga mi equipo son de mucho volumen y poco criterio?” Es decir, qué tareas hace una persona todos los días que no requieren que sea esa persona la que las haga. Casi todas las agencias eligen primero la herramienta y después salen a buscar dónde aplicarla. Joystick llegó al revés: con la lista hecha, ordenada por horas, con nombre y apellido de cada tarea.
Qué cambió
Horas dedicadas a las marcas
88%
benchmark de industria: 82%
Concentración de horas
70% en 2 tareas
Rendimiento de una hora partida
La mitad
El techo no estaba en cuántas horas eran facturables, sino en cuánto rendía cada una.
- 1
La primera palanca de capacidad no fue contratar, fue repartir distinto. Agrupar a los perfiles más dispersos en menos marcas, sin sumar gente.
- 2
Identificaron el 70% de las horas concentrado en dos tareas, antes de elegir ninguna herramienta.
- 3
Cuando se sientan a probar AI ya saben exactamente qué le van a pedir y cuánto vale si funciona.
Cómo plantearlo
Al pedir gente, lleva la distribución
El argumento no es que el equipo está saturado. Es que las horas de algunos perfiles rinden la mitad porque están partidas entre ocho o diez marcas, y reagruparlas no cuesta dinero.
Al proponer AI, lleva la lista antes que la herramienta
Presenta las tareas ordenadas por horas y señala las dos primeras. Con eso sobre la mesa la discusión deja de ser qué herramienta probar y pasa a ser qué le vas a pedir y cuánto vale si funciona.
El paso previo
Haz la lista antes de elegir la herramienta. Con las tareas ordenadas por horas ya sabes qué le vas a pedir a la AI y cuánto vale si funciona, en lugar de implementar donde resulta más fácil. Y una que vale para cualquiera: si una marca siempre te pide la pieza en tres medidas, eso es alcance y no un ajuste. Va en el brief y en el fee desde el día uno.
Qué puedes hacer esta semana
Cuenta cuántas marcas toca cada una de tus personas clave
Si tu perfil más valioso está repartido entre ocho frentes, antes de pedir headcount tienes una palanca que no cuesta dinero.
Formula bien la pregunta de AI
No es dónde podemos usar AI. Es qué tareas hace hoy tu equipo que son de mucho volumen y poco criterio. Haz esa lista, ordénala por horas y mira las dos primeras. Ahí suele estar el 70%.
Revisa qué estás llamando ajuste
Si una marca siempre te pide la pieza en tres medidas, eso no es un ajuste, es alcance. Va en el brief y en el fee desde el día uno.