La AI dejó de ser el tema. El tema es la agencia: 5 tensiones que definen 2026

Afuera se dice que las agencias desaparecen. Que la AI se lleva todo puesto. Que el modelo está roto.

En junio de 2026, en Cannes Lions, nos sentamos en múltiples CEO Roundtables con líderes de holdings e independientes de LatAm, Brasil y Estados Unidos. Mesas cerradas, sin cámaras, donde se habla de lo que realmente preocupa. Y el dato que salió de ahí va exactamente en contra del discurso dominante: el 80,6% de los líderes se siente entusiasmado o cautelosamente optimista frente a los cambios actuales.

Ocho de cada diez no lo viven como una amenaza.

Esa fue la palabra que se repitió toda la semana:

Pero reorganizarse no es gratis, y en esas conversaciones aparecieron cinco tensiones que hoy definen quién sale mejor parado. Las cruzamos con la cuarta edición del COR Report, con respuestas de líderes de agencias en 18 países, para tener las dos capas: lo que se dice en una mesa cerrada y lo que muestran los datos.

En ninguna mesa hubo una agencia que dijera "nosotros no la usamos". El 95,6% ya usa AI en algún punto de su operación. Pero cuando la pregunta se movía de "¿la usan?" a "¿cuánto vale lo que les genera?", se hacía silencio. Nadie tenía el número.

Los datos explican por qué. Solo el 10% rediseñó sus procesos para incorporarla estructuralmente. Solo el 2,6% la tiene integrada con impacto medido. Y solo el 21,1% asocia hoy la AI con una mejora directa en rentabilidad.

Hay muchísimo uso y muy poca gestión de ese uso. Esa es la brecha central del año.

Hay un dato que casi nadie tiene en el radar y que lo vuelve más urgente: el costo de los tokens bajó entre 80% y 90% en el último año y medio, pero el costo total de AI por agencia subió entre 15% y 20%. Es más barato por unidad y más caro por mes, porque se usa muchísimo más. Como se percibe casi gratis, se usa sin límite. Un copywriter que antes hacía dos revisiones hoy manda veinticinco prompts buscando una mejora que a veces ni termina usando. Individualmente parece insignificante. Sumado, es un costo fijo nuevo que entró a la estructura completamente a ciegas.

El mismo problema está del otro lado del mostrador: casi 6 de cada 10 marketers usan AI varias veces por semana, pero solo alrededor del 10% rediseñó sus procesos para capturar impacto real de negocio. Clientes y agencias están en el mismo lugar.

Los dos dolores principales van casi empatados: el 46,6% reporta dificultad para retener talento clave y el 45,1% señala falta de perfiles especializados en data, AI y estrategia.

Es la peor combinación posible. Una presiona los salarios hacia arriba y la otra frena la capacidad de tomar trabajo nuevo, al mismo tiempo.

Sobre los juniors, Cannes fue el lugar donde escuchamos las posturas más opuestas de la semana. En algunas mesas se dijo sin vueltas que los roles junior directamente se dejaron de contratar, que la AI hace ese trabajo y punto. En otras, varios CEOs sostuvieron exactamente lo contrario: siguen buscando juniors porque traen energía, ideas frescas y un empuje que las estructuras más senior muchas veces ya no aportan.

Que no haya consenso ya es el dato. Muestra que nadie tiene el manual todavía.

Pero hay una pregunta incómoda que conviene hacerse antes de recortar ese escalón: si el junior se automatiza, ¿de dónde salen los seniors de 2030? El senior de hoy es el junior de hace diez años que aprendió equivocándose. Uno se vuelve bueno rotando, errando, arreglando lo mismo mil veces hasta entender qué funciona y por qué. Si se borra ese escalón sin poner nada en su lugar, el resultado es mucha ejecución sin la cabeza que sabe cuándo eso está bien o mal. Y el problema no aparece este trimestre. Aparece cuando falte la generación que debía estar formándose ahora.

Por eso el mentoring y la formación del oficio, que durante años fueron algo secundario, hoy son decisiones estratégicas. El 27,5% que ya está haciendo re-skilling de roles existentes está, en la práctica, reconstruyendo ese escalón por otra vía.

Hay un movimiento que hace unos años era impensado: agencias chicas peleando pitches que solo miraban a las estructuras grandes. Ya no hacen falta cincuenta personas para sostener determinada producción, y el 41,2% de los líderes que cree que las grandes van a operar con menos headcount y más automatización apunta al mismo lugar. La cancha se está emparejando.

Pero las barreras para adaptarse no son las mismas para una holdco que para una independiente. Cannes le puso nombre exacto a la diferencia, y el nombre es governance.

Las holding companies ganan en control y pierden agilidad: las restricciones de plataforma y el compliance dan muchísima seguridad operativa, todo está auditado, pero eso mismo frena el foco en eficiencia real porque cada decisión pasa por veinte filtros.

Las independientes ganan en flexibilidad y pierden trazabilidad: tienen libertad para elegir herramientas y moverse rápido, pero muchas pagan licencias de múltiples plataformas sin saber quién las usa, quién promptea mejor, ni dónde están generando valor real.

Dos caminos distintos con el mismo problema de fondo: sin orden en la operación, la AI no resuelve nada. Vimos holdcos moviéndose con una agilidad sorprendente porque decidieron ordenarse, y vimos independientes trabadas por el caos a pesar de tener toda la libertad del mundo.

Una persona con AI bien organizada puede crear más valor que doscientas personas con AI pero sin procesos. El tamaño importa menos que el orden.

La presión sobre los fees no es nueva. Lo nuevo es la dirección que tomó.

Durante años, las agencias enfrentaron conversaciones de procurement donde el mensaje era claro: cualquiera de estas tres agencias me sirve, la que me dé mejor precio es a la que le compro. La creatividad pasó a tratarse como un commodity. Ahora se sumó una variable más: la percepción de que la AI hace todo más barato, más rápido y con menos gente.

Los números muestran el desbalance con crudeza. La rentabilidad es el desafío operativo número uno para 2 de cada 3 agencias, y solo el 8,3% logró usar la AI como argumento para defender o subir sus fees. Ocho por ciento.

Hoy la AI le está sirviendo más al cliente para apretar que a la agencia para defenderse.

Y hay un movimiento que cambia el juego: las agencias que renegocian fees con datos reales pasaron del 24% al 47,6% en un año. Casi la mitad de la industria hoy entra a la conversación con costos reales, tiempos medidos y márgenes por cuenta. Esto se cruza con algo que en Cannes se dijo en varias mesas: la transparencia se volvió un requisito no negociable. El cliente quiere ver los fees, quiere saber qué modelos de AI se usan y cómo se toman las decisiones. La agencia que no puede mostrar eso queda en desventaja incluso cuando su trabajo es mejor.

Una cosa es entrar a la reunión a pedir "necesito que me subas el fee". Otra muy distinta es entrar con los números sobre la mesa: esto es lo que cuesta, esto es lo que deja, esta es la decisión de negocio. El que llega con evidencia no pide, justifica.

En las premiaciones de Cannes hubo momentos que nadie quería perderse: una idea que emociona, que hace que la sala se quede en silencio. Al mismo tiempo, los jurados de festivales regionales vienen reportando lo contrario en el volumen general: más casos y menos profundidad.

Las dos cosas describen el mismo fenómeno. La AI entrena con lo que ya existe. Solo las personas, y las agencias, pueden crear lo que todavía no existe.

Porque lo que una agencia le vende de verdad a una marca no es producción, es criterio. Es saber cuándo decirle que no a un cliente, cómo leer un brief entre líneas, qué historia vale la pena contar y cuál no. Eso, hoy por hoy, no lo entrena ningún modelo.

Antes lo difícil era ejecutar: producir la pieza, sacar el contenido a tiempo. Ahora eso lo hace cualquiera en minutos. Lo escaso pasó a ser la estrategia, el gusto, el punto de vista humano. La escasez ya no tiene que ver con la ejecución: lo que realmente escasea hoy es la idea.

Las agencias que eran valiosas solo por su capacidad de entrega van a perder ese diferencial. Las que saben que su valor está en la idea tienen hoy la oportunidad de volver a cobrarlo.

Todo esto (el criterio, la estrategia, la relación con el cliente) se construye sobre una operación que funciona. La agencia que entiende cómo trabaja, que tiene sus datos ordenados y su gente cuidada, es la que después tiene la cabeza libre para poner el foco en lo que no se puede automatizar. Lo humano y lo operativo no compiten, se sostienen entre sí.

La AI dejó de ser el tema. El tema es la agencia: cómo se organiza, cómo decide, cómo factura, cómo cuida a su gente y cómo le explica al cliente qué está haciendo. La tecnología ya está, ya la tenemos todos. Lo que falta construir es todo lo demás.

Los líderes que están navegando mejor este momento no son los que tienen la tecnología más avanzada. Son los que ordenaron su operación, van a las conversaciones con datos y protegen el criterio humano dentro de sus equipos.

Cuatro acciones concretas para empezar:

1. Ordenar antes de acelerar. La AI amplifica lo que ya existe, para bien y para mal. Antes de sumar velocidad, entender dónde se va el tiempo y qué cuenta deja plata.
2. Negociar con evidencia. Costos reales, tiempos medidos, márgenes por cliente. Casi la mitad de la industria ya lo hace.
3. Repensar cómo se forma el talento. Si el escalón junior se corta, en cinco años falta la generación que debía tomar las decisiones.
4. Dejar de vender horas. Cobrar por impacto. Si el precio está atado al tiempo, cada mejora de eficiencia se convierte en una razón para pagar menos.

Los datos de este artículo provienen de la cuarta edición del COR Report, con respuestas de líderes de agencias en 18 países, y de las CEO Roundtables de Cannes Lions 2026 en las que participaron Sol Spicuglia (Regional Agency Lead) y Facundo Pla (EVP Sales & CS).

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