En una consultora, el margen de un proyecto se juega dos veces: cuando se cotiza y cuando se ejecuta. La mayoría de las firmas pone la atención en la segunda instancia, pero muchos de los desvíos que aparecen en la ejecución nacieron antes, en una cotización armada con supuestos en lugar de datos.
Cotizar con memoria, no con registros
Cuando un socio o un gerente arma una propuesta, suele estimar las horas desde su experiencia: "un diagnóstico así nos lleva seis semanas", "con dos consultores senior alcanza". Esa intuición tiene valor, pero no distingue cuánto toma cada etapa ni incorpora lo que realmente pasó en proyectos similares.
Y lo que pasa casi siempre es parecido. Hay reuniones que no estaban previstas, reprocesos por cambios de alcance y horas senior que terminan en coordinación en lugar de en delivery. Nada de eso figura en la propuesta.
El resultado es conocido: el proyecto se vende a un precio razonable y, a mitad de camino, las horas consumidas superan lo presupuestado. Con el precio cerrado, cada hora extra sale directamente del margen.
Planificado vs. ejecutado: la comparación que casi nadie hace
La forma más simple de mejorar una cotización es mirar hacia atrás y comparar las horas presupuestadas con las ejecutadas en proyectos ya cerrados. Hecha de forma sistemática, esa comparación muestra qué etapas se subestiman una y otra vez, qué clientes consumen más horas que el resto y qué perfiles terminan haciendo el trabajo que en la propuesta se asignó a otros. Para lograrlo, el registro tiene que estar desagregado por proyecto, etapa y rol; un total mensual por consultor no alcanza.
El impacto según el modelo de cobro
- Pago por hitos: si una etapa se subestima, el hito se retrasa y el cobro también. El desvío afecta el margen y el flujo de caja.
- Precio fijo por un período: cada hora por encima de lo estimado es margen perdido, sin posibilidad de trasladarlo al cliente.
- Fee mensual en proyectos largos: el desvío se acumula en silencio. Un control mensual del tiempo restante frente a lo vendido permite detectarlo a tiempo y, si corresponde, renegociar el alcance con datos.
Del dato a la propuesta
PCG Latam Consulting, una consultora estratégica con proyectos en 16 países, vivió este cambio. Al ver cuánto tiempo consume realmente cada etapa y cada tipo de tarea, empezó a estimar con más precisión y a acompañar cada estimación con el costo real de los perfiles. En los proyectos más estandarizados, saber de antemano qué consultores estaban disponibles se tradujo en mejores ofertas y plazos más realistas.
“"Lo que cambió es la agilidad en la toma de decisiones basada en datos." — Katherine Mardini, Gerente Regional de Administración y Finanzas, PCG Latam Consulting
No hace falta empezar con un sistema perfecto. Alcanza con registrar horas por proyecto y por macro etapa, comparar lo presupuestado con lo ejecutado al cerrar cada proyecto y usar ese histórico como punto de partida de la próxima cotización. Con el tiempo, el objetivo deja de ser vender el proyecto y pasa a ser venderlo sin desvíos.
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