El estado actual de las Agencias de Marketing y Publicidad

Lo que muestra el dato

Dos de cada tres líderes ponen la rentabilidad como desafío número uno. No es novedad. Lo que sí es novedad es la magnitud: en 2025 ese mismo ítem marcaba 27,2%. Se multiplicó por 2,4 en doce meses.

Y detrás aparece un ítem que el año pasado no existía en el podio: integrar AI en procesos, con 47,3%. Pero el movimiento más revelador está más abajo en la lista. Métricas en tiempo real pasó de 12,3% a 38,4%. Planificación de recursos, de 20,9% a 41,8%. Renegociar fees, de 21,2% a 41,1%.

Por qué pasa

Todos los ítems subieron a la vez. Eso no significa que aparecieron siete problemas nuevos: significa que el mismo problema se volvió urgente en siete frentes al mismo tiempo.

La AI no creó la presión sobre el margen. Rompió la ecuación que la mantenía manejable. Durante décadas el modelo fue más horas = más producción = más revenue. Cuando la ejecución se acelera y el cliente lo percibe, esa ecuación deja de cerrar por los dos lados: la agencia produce más rápido y el cliente concluye que ahora debería pagar menos.

El costo real

No es un costo en pesos, es un costo de agenda. Cuando siete prioridades pesan más de 30%, el equipo de dirección no tiene foco: tiene una lista. Y las agencias que atacan los siete frentes en paralelo suelen terminar el año sin haber movido ninguno.

Cómo se ve resuelto

• Elegir un indicador de margen como métrica de gestión del año, no cinco.
• Ordenar los otros seis ítems como consecuencia de ese, no como proyectos paralelos.
• Poner fecha a la primera revisión: si en 90 días el indicador no se mueve, el problema es de proceso, no de esfuerzo.

Lo que muestra el dato

Prácticamente no queda agencia sin AI: 95,6% la usa de alguna forma. Pero cuando se abre el cómo, el 42,9% la describe como uso operativo normal y otro 16,7% como uso individual y no estandarizado. Casi el 60% está en el escalón más bajo de madurez.

En el otro extremo, solo el 2,6% declara tenerla integrada con impacto medido para tomar decisiones.

Por qué pasa

Adoptar es una decisión individual. Integrar es una decisión de operación. La primera la toma un diseñador abriendo una pestaña; la segunda requiere que alguien defina qué se delega, con qué criterio, sobre qué proceso y contra qué métrica.

La adopción escaló sola porque no necesitaba permiso. La integración no escaló porque necesita algo que la mayoría de las agencias no tiene: procesos documentados y datos operativos confiables sobre los cuales medir el antes y el después.

El costo real

El 97,4% de la industria está invirtiendo en AI sin poder demostrar qué produce. Eso tiene tres consecuencias simultáneas: licencias que se pagan sin uso comprobado, ahorros que no se capturan como margen, y una conversación con el cliente que se sostiene con relato en lugar de evidencia.

Cómo se ve resuelto

• Elegir un proceso repetible (no una herramienta) y medirlo antes y después: horas, retrabajo, costo de entrega.
• Centralizar el inventario: qué herramienta usa cada equipo y cuánto cuesta.
• Definir un responsable de AI en la operación. No un comité: un nombre.

Lo que muestra el dato

El ahorro de tiempo domina con 79,8%, muy por encima de reducción de costos (35,1%) y mejora creativa (34,2%). Pero cuando la pregunta baja al negocio, solo el 21,1% asocia la AI con una mejora directa en rentabilidad. Un 13,2% dice directamente que no genera impacto medible hoy.

Por qué pasa

Hay una diferencia entre eficiencia y captura de valor, y es donde se está quedando el dinero de la industria.

El tiempo ahorrado no desaparece: se redistribuye. Y cuando no hay visibilidad sobre en qué se redistribuye, se va a los tres lugares de siempre: rondas de revisión adicionales que nadie facturó, scope que se estiró en silencio, y trabajo extra sobre las cuentas que ya venían apretadas. La agencia produce más, entrega más, y termina el mes con el mismo margen.

Dicho de otra forma: sin medición, el ahorro de AI se le regala al cliente por default.

El costo real

Hagamos la cuenta con supuestos conservadores. Agencia con margen operativo del 20%, donde el costo de equipo representa ~60% de la facturación. Si la AI libera 5% de la capacidad del equipo y ese 5% se convierte en trabajo facturable o en costo evitado, el margen pasa de 20% a ~23%.

Tres puntos de margen sin vender un peso más. Y esos mismos tres puntos, si el ahorro no se mide, se los absorbe el scope sin que nadie lo registre.

Cómo se ve resuelto

• Definir el destino del tiempo liberado antes de liberarlo: ¿más capacidad vendible, menos horas extra, o mejor calidad en el mismo fee?
• Medir horas por entregable antes y después. Sin línea de base no hay ahorro, hay sensación de ahorro.
• Revisar los tres clientes donde más se usó AI y ver qué pasó con su rentabilidad real.

Lo que muestra el dato

El 32% tiene lineamientos básicos de uso. El 28% sabe que se usa pero no mide impacto. El 25% tiene criterios claros y compras centralizadas. Solo el 4% mide impacto en horas, costos y calidad, y un 5% admite no saber qué herramienta usa cada equipo.

La mayoría vive en el medio: uso descentralizado, reglas generales, poca medición, baja visibilidad sobre el impacto real.

Por qué pasa

Governance suena a burocracia y las agencias tienen anticuerpos contra la burocracia. Pero governance maduro no es un manual de políticas de 40 páginas. Es algo bastante más simple: que alguien tenga responsabilidad clara sobre cómo se usa AI, qué se puede delegar y qué no, y cómo se mide el resultado.

La diferencia entre el 10% y el resto no es de acceso ni de tamaño. Es de prioridad. Mientras la conversación interna siga girando alrededor de qué herramienta usar en lugar de cómo integrarla, ese 10% va a seguir siendo el techo de la industria.

El costo real

• Comercial: en mercados más maduros, la trazabilidad de AI ya aparece en pitches y procesos de procurement. Especialmente con clientes grandes.
• Financiero: licencias duplicadas y costos de consumo que nadie consolida.
• Reputacional: data de clientes circulando por herramientas que la agencia no eligió ni auditó.

Cómo se ve resuelto

• Inventario en una página: herramienta, equipo, costo mensual, tipo de data que toca.
• Una regla binaria sobre información sensible: qué nunca sale de la agencia.
• Un dueño con nombre y apellido, y una revisión trimestral con números.

Lo que muestra el dato

Solo el 14,9% tiene visibilidad en tiempo real de sus horas facturables. Sumando a los que la tienen pero no en tiempo real (26,6%), se llega al 41,5%. El año pasado ese número era 43%.

El 58,5% restante navega con información parcial o inexistente sobre lo más básico de su negocio: cuántas de las horas que paga se convierten en facturación.

Por qué pasa

Este es probablemente el dato más incómodo de toda la edición, porque contradice la narrativa completa del año. La industria incorporó AI en masa, y el indicador más elemental de control operativo no mejoró: bajó.

La explicación es bastante directa. Cuando se incorporan herramientas nuevas sin haber ordenado primero los procesos de base, más velocidad no genera más claridad. Genera más movimiento sobre el mismo desorden. Es construir el segundo piso sobre una operación desordenada.

El costo real

Una agencia de 40 personas trabaja alrededor de 68.000 horas productivas al año. Si no sabés cuántas son facturables, no estás estimando con un margen de error del 5%: estás estimando sin base.

La cuenta que conviene hacer: horas productivas × costo hora cargado × % de horas que no podés explicar. En la mayoría de las agencias ese número es más grande que el resultado del ejercicio.

Cómo se ve resuelto

• Empezar por facturable vs. no facturable. Un solo corte, bien hecho, antes de sumar cualquier otra dimensión.
• Frecuencia semanal, no mensual. El dato mensual sirve para explicar; el semanal, para corregir.
• Que el registro de horas sea un input de la operación, no un trámite administrativo de fin de mes.

Lo que muestra el dato

El 49,4% ubica su retrabajo entre 15% y 40% del tiempo del equipo. Un 8,7% está en 40% o más. Y hay un 27% que no lo mide: 14,6% dice “no lo sé” y 12,7% “no llevo la cuenta”.

Por qué pasa

El retrabajo no nace en producción. Nace antes, en lugares que nadie factura: aprobaciones duplicadas, cambios mal alineados, información dispersa en cuatro canales distintos, scopes ambiguos que se interpretan diferente del lado del cliente y del lado del equipo.

Por eso no aparece en ningún reporte. No hay una línea contable que diga “retrabajo”. Aparece disfrazado de horas extra, de proyectos que se estiran, de gente cansada y de márgenes que no cierran sin que nadie pueda señalar el punto exacto donde se perdieron.

El costo real

Agencia de 40 personas, ~68.000 horas productivas al año. Con un 25% de retrabajo —el medio del rango más votado— son 17.000 horas anuales que se pagan y no se facturan.

Multiplicá esas 17.000 por tu costo hora cargado. Ese número es tu presupuesto invisible de retrabajo. En la mayoría de las agencias medianas está entre los dos y los cinco sueldos senior anuales.

Cómo se ve resuelto

• Registrar el retrabajo como categoría propia, aunque sea con una sola casilla. Lo que no tiene nombre no se mide.
• Rastrear el origen, no el volumen: ¿brief, aprobación, scope, o cambio del cliente? Las cuatro causas se resuelven distinto.
• Llevar el dato a la conversación con el cliente. Las rondas de revisión son negociables cuando hay evidencia; son un reclamo cuando no la hay.

Lo que muestra el dato

El 36,2% controla desvíos de forma manual. El 26,6% solo al cierre del mes. El 25,5% no los controla. Y apenas el 11,7% lo hace en tiempo real.

Por qué pasa

Controlar desvíos en tiempo real exige dos cosas que la mayoría no tiene juntas: saber qué se vendió con precisión, y saber qué se está ejecutando mientras se ejecuta. Falta cualquiera de las dos y el control se corre inevitablemente al cierre.

El problema es que un desvío detectado al cierre no es información: es un diagnóstico forense. El proyecto terminó, las horas se pagaron, el entregable salió. Y con eso también se fue la única ventana en la que se podía renegociar alcance.

El costo real

La diferencia entre detectar un desvío en la semana 2 y detectarlo en el mes 2 no es de precisión. Es de opciones disponibles.

En la semana 2 tenés tres caminos: renegociar el alcance, reasignar el equipo, o absorber el desvío conscientemente como inversión en la cuenta. En el mes 2 tenés uno: absorberlo. Y encima ya no es una decisión, es un hecho consumado.

Cómo se ve resuelto

• Definir un umbral de alerta por proyecto (ejemplo: 15% sobre horas estimadas) y que dispare aviso automático.
• La conversación de desvío se tiene cuando el proyecto está vivo, no en el reporte de cierre.
• Empezar por los cinco proyectos más grandes. El control total puede esperar; el control de los que mueven la aguja, no.

Lo que muestra el dato

El 28,2% lo ve a fin de mes. El 25,7% de forma estimada. El 20,5% al cierre del proyecto. El 3,8% no tiene visibilidad. Solo el 21,8% lo sabe en tiempo real.

Por qué pasa

La rentabilidad por cliente es un cálculo compuesto: necesita horas reales, costo real de esas horas, y facturación asignada correctamente. Si alguna de las tres piezas llega tarde o llega estimada, el resultado también.

Y acá aparece la consecuencia comercial más concreta de todo el reporte: por eso muchas agencias renegocian fees de forma reactiva. No llegan con evidencia porque cuando tienen la evidencia, el período ya cerró.

El costo real

Casi toda agencia tiene un cliente que no deja margen y no lo sabe todavía. Suele ser el mismo que el equipo señala en off, el que “es difícil”, el que genera más rondas.

Sin el dato, ese cliente se subsidia con los demás durante meses o años. Y la decisión que se posterga no es solo “renegociar o dejarlo ir”: es entender qué combinación de scope, proceso y equipo lo volvió no rentable, porque ese patrón probablemente se esté repitiendo en otras cuentas.

Cómo se ve resuelto

• Ranking mensual de margen por cliente. Aunque los primeros meses el dato sea imperfecto: imperfecto y a tiempo le gana a exacto y tarde.
• Cruzar ese ranking con el de retrabajo. La correlación suele ser brutal y es el mejor material para una conversación de renegociación.
• Revisar el bottom 20% cada trimestre con una decisión explícita: renegociar, rediseñar el proceso, o salir.

Lo que muestra el dato

El 28,6% aún no lo evaluó. El 27,4% mejoró su rentabilidad sin cambiar fees. El 22,6% dice que no tuvo impacto. El 13,1% reporta presión a la baja. Y solo el 8,3% logró usar la AI como argumento para defender o aumentar fees.

Por qué pasa

El cliente tiene un argumento simple y potente: si producís más rápido, deberías cobrar menos o entregar más por lo mismo. Es intuitivo, no necesita datos y se sostiene solo.

La agencia tiene el contraargumento correcto —el valor está en el criterio, no en las horas— pero necesita evidencia para sostenerlo. Y el 36% no mide el impacto de la AI en sus tiempos, el 58,5% no tiene visibilidad plena de horas facturables, y el 78,2% no conoce su rentabilidad por cliente en tiempo real.

La asimetría no es de argumentos. Es de evidencia. El cliente no necesita datos para presionar; la agencia sí los necesita para responder.

El costo real

Acá está la trampa más costosa del momento: la agencia que usa AI solamente para producir más rápido se está commoditizando sola. Cada mejora de eficiencia que no se puede demostrar se transforma, en la próxima renovación, en un argumento del cliente para bajar el fee.

Dato para dimensionar: el 27,4% mejoró márgenes internamente sin tocar precios. Es una buena noticia con fecha de vencimiento. Ese margen extra es invisible para el cliente hoy, pero deja de serlo el día que la industria entera produzca igual de rápido.

Cómo se ve resuelto

• Documentar tres casos con números: qué tardaba antes, qué tarda ahora, qué cambió en calidad o alcance.
• Cambiar el eje de la conversación: de horas a impacto, alcance y criterio. Pero con el dato de horas en la mano, porque es lo que hace creíble el cambio de eje.
• Si el ahorro se le pasa al cliente, que sea una decisión negociada y explícita, no un descubrimiento suyo.

Lo que muestra el dato

El uso de datos reales para renegociar fees prácticamente se duplicó en un año: de 24% a 47,6%. Al mismo tiempo, las estimaciones cayeron de 53% a 17,9%, y quienes no tenían información suficiente bajaron de 23% a 5,9%.

En paralelo, el “no renegociamos fees” cayó de 25,6% a 9,5%. La industria empezó a pelear por sus fees, y empezó a hacerlo con papeles.

Por qué pasa

Cuando el margen es cómodo, la intuición del líder alcanza. Cuando el margen se aprieta y el equipo crece, la intuición se queda corta sin aviso.

La presión de este año empujó a muchas agencias a buscar el dato que antes podían evitar. Y una vez que el dato aparece, cambia el tipo de conversación: una agencia que llega con costos reales, tiempos históricos, desvíos medidos y márgenes concretos no llega pidiendo un ajuste. Llega justificando una decisión de negocio.

El costo real

Este es el bloque donde el costo se mide del otro lado. El 17,9% que todavía negocia con estimaciones y el 5,9% sin información suficiente no están solo peor preparados: están negociando contra pares que ahora llegan con evidencia.

Y hay un cambio de expectativa que se instala rápido. Cuando la mitad del mercado presenta datos, presentarse sin datos deja de ser lo normal y empieza a leerse como falta de control sobre la propia operación.

Cómo se ve resuelto

• Una carpeta por cliente con cuatro datos: horas estimadas vs. reales, desvíos, retrabajo, margen histórico.
• Renegociación como rutina de calendario, no como reacción a un problema. Solo el 21,4% renegocia regularmente.
• Preparar la conversación con el dato del cliente, no con el promedio de la agencia. El promedio no le habla a nadie.

Lo que muestra el dato

Retener a los mejores (46,5%) y conseguir perfiles especializados (45,1%) aparecen casi empatados. Tercero, sobrecarga laboral con 39,4%. Después, competencia salarial con consultoras y big tech (23,9%) y pérdida de know-how institucional (19,7%).

Por qué pasa

Los tres primeros ítems forman un círculo, no una lista. Falta talento especializado → el que está adentro absorbe más de lo que puede sostener → se quema → se va → falta más talento. Y cada salida se lleva know-how que no estaba documentado en ningún lado.

Sumale el contexto competitivo: la pelea por esos perfiles ya no es contra otras agencias. Es contra consultoras y big tech, con estructuras salariales distintas.

El costo real

Durante años esto se vivió como una elección binaria: o cuidabas los márgenes, o cuidabas a la gente. Las agencias que crecían pagaban con rotación y equipos agotados; las que cuidaban a su gente se sentían lejos de poder defender sus fees.

Esa elección era falsa, pero se sentía real por una razón concreta: sin datos de carga y capacidad, la única variable de ajuste disponible es la gente. Cuando entra un proyecto y no sabés quién está al límite, lo asignás al que responde rápido. Y el que responde rápido es el primero que se va.

Cómo se ve resuelto

• Medir capacidad, no disponibilidad de calendario. Son cosas distintas y se confunden todo el tiempo.
• Revisar la carga real de los cinco perfiles más críticos, mensualmente y con datos.
• Documentar el criterio, no solo el proceso. El know-how que se pierde cuando alguien se va casi nunca está en un manual.

Lo que muestra el dato

40,3% cautelosamente optimista, 40,3% entusiasmado, 11,1% neutral. Solo 8,3% preocupado o muy preocupado.

Por qué pasa

Lo interesante es que no es negación. La misma muestra que se declara optimista es la que dice que las grandes agencias van a reducir estructura y headcount (41,2%), que solo sobreviven las que se reinventan radicalmente (30,7%) y que la AI va a presionar los fees a la baja (30,7%).

Es decir: ven la transformación con bastante claridad y aun así la leen como oportunidad. En lectura ejecutiva eso es una buena señal. Hay ganas de cambio, no resistencia.

El costo real

El optimismo es la materia prima del cambio, pero no lo produce solo. Este mismo grupo entusiasmado es el que declara 41,5% de visibilidad sobre horas facturables, 11,7% de control de desvíos en tiempo real y 2,6% de AI integrada con impacto medido.

La brecha entre la intención y la infraestructura es el verdadero riesgo de 2026. Hay ganas de reorganizarse; falta el sistema sobre el cual hacerlo.

Cómo se ve resuelto

• Ordenar antes de acelerar. La AI amplifica el proceso que encuentra. Si el proceso está desordenado, amplifica el desorden.
• Negociar con evidencia. Es el cambio más importante del año y no es tecnológico.
• Repensar cómo se forma talento. Si el junior tradicional se automatiza sin un modelo que reemplace lo que construía en el camino, la industria va a producir ejecución sin criterio.
• Dejar de vender horas y empezar a cobrar por impacto. El cliente no quiere creatividad en abstracto: quiere resultados de negocio.