A IA deixou de ser o assunto. O assunto é a agência: 5 tensões que definem 2026

Por fora se diz que as agências estão desaparecendo. Que a IA está levando tudo. Que o modelo está quebrado.

Em junho de 2026, no Cannes Lions, nos sentamos em vários CEO Roundtables com líderes de holdings e independentes da América Latina, do Brasil e dos Estados Unidos. Mesas fechadas, sem câmeras, onde se fala do que realmente preocupa. E o dado que saiu de lá vai exatamente contra o discurso dominante: 80,6% dos líderes se sentem entusiasmados ou cautelosamente otimistas diante das mudanças atuais.

Oito de cada dez não vivem isso como uma ameaça.

Essa foi a palavra que se repetiu durante toda a semana:

Mas se reorganizar não é de graça, e nessas conversas apareceram cinco tensões que hoje definem quem sai melhor. Cruzamos elas com a quarta edição do COR Report, com respostas de líderes de agências em 18 países, para ter as duas camadas: o que se diz em uma mesa fechada e o que os dados mostram.

Em nenhuma mesa houve uma agência que dissesse "nós não usamos". 95,6% já usam IA em algum ponto da sua operação. Mas quando a pergunta passava de "vocês usam?" para "quanto vale o que ela gera para vocês?", o silêncio tomava conta. Ninguém tinha o número.

Os dados explicam por quê. Apenas 10% redesenharam seus processos para incorporá-la estruturalmente. Apenas 2,6% a têm integrada com impacto medido. E apenas 21,1% associam hoje a IA a uma melhora direta na rentabilidade.

Há muitíssimo uso e muito pouca gestão desse uso. Essa é a lacuna central do ano.

Há um dado que quase ninguém tem no radar e que torna isso mais urgente: o custo dos tokens caiu entre 80% e 90% no último ano e meio, mas o custo total de IA por agência subiu entre 15% e 20%. É mais barato por unidade e mais caro por mês, porque se usa muitíssimo mais. Como parece quase gratuito, usa-se sem limite. Um copywriter que antes fazia duas revisões hoje manda vinte e cinco prompts buscando uma melhora que às vezes nem chega a usar. Individualmente parece insignificante. Somado, é um custo fixo novo que entrou na estrutura completamente às cegas.

O mesmo problema existe do outro lado do balcão: quase 6 de cada 10 marketers usam IA várias vezes por semana, mas somente cerca de 10% redesenharam seus processos para capturar impacto real de negócio. Clientes e agências estão no mesmo lugar.

As duas dores principais estão quase empatadas: 46,6% relatam dificuldade para reter talento-chave e 45,1% apontam falta de perfis especializados em data, IA e estratégia.

É a pior combinação possível. Uma pressiona os salários para cima e a outra freia a capacidade de assumir trabalho novo, ao mesmo tempo.

Sobre os juniores, Cannes foi o lugar onde ouvimos as posições mais opostas da semana. Em algumas mesas se disse sem rodeios que os cargos júnior simplesmente deixaram de ser contratados, que a IA faz esse trabalho e ponto. Em outras, vários CEOs sustentaram exatamente o contrário: seguem buscando juniores porque trazem energia, ideias frescas e um impulso que as estruturas mais sêniores muitas vezes já não oferecem.

Não haver consenso já é o dado. Mostra que ninguém tem o manual ainda.

Mas há uma pergunta incômoda que vale a pena fazer antes de cortar esse degrau: se o júnior é automatizado, de onde saem os sêniores de 2030? O sênior de hoje é o júnior de dez anos atrás que aprendeu errando. A gente fica bom rodando, errando, consertando a mesma coisa mil vezes até entender o que funciona e por quê. Se esse degrau é apagado sem colocar nada em seu lugar, o resultado é muita execução sem a cabeça que sabe quando aquilo está bom ou ruim. E o problema não aparece neste trimestre. Aparece quando faltar a geração que deveria estar se formando agora.

Por isso o mentoring e a formação do ofício, que durante anos foram algo secundário, hoje são decisões estratégicas. Os 27,5% que já estão fazendo re-skilling de funções existentes estão, na prática, reconstruindo esse degrau por outro caminho.

Há um movimento que alguns anos atrás era impensável: agências pequenas disputando pitches que só olhavam para as grandes estruturas. Já não são necessárias cinquenta pessoas para sustentar determinada produção, e os 41,2% dos líderes que acreditam que as grandes vão operar com menos headcount e mais automação apontam para o mesmo lugar. O campo está se nivelando.

Mas as barreiras para se adaptar não são as mesmas para uma holdco e para uma independente. Cannes deu o nome exato à diferença, e o nome é governance.

As holding companies ganham em controle e perdem agilidade: as restrições de plataforma e o compliance dão muitíssima segurança operacional, tudo está auditado, mas isso mesmo freia o foco em eficiência real, porque cada decisão passa por vinte filtros.

As independentes ganham em flexibilidade e perdem rastreabilidade: têm liberdade para escolher ferramentas e se mover rápido, mas muitas pagam licenças de várias plataformas sem saber quem as usa, quem faz melhores prompts, nem onde estão gerando valor real.

Dois caminhos diferentes com o mesmo problema de fundo: sem ordem na operação, a IA não resolve nada. Vimos holdcos se movendo com uma agilidade surpreendente porque decidiram se organizar, e vimos independentes travadas pelo caos apesar de ter toda a liberdade do mundo.

Uma pessoa com IA bem organizada pode criar mais valor do que duzentas pessoas com IA mas sem processos. O tamanho importa menos do que a ordem.

A pressão sobre os fees não é nova. O que é novo é a direção que ela tomou.

Durante anos, as agências enfrentaram conversas de procurement em que a mensagem era clara: qualquer uma dessas três agências me serve, compro de quem me der o melhor preço. A criatividade passou a ser tratada como commodity. Agora somou-se uma variável a mais: a percepção de que a IA faz tudo mais barato, mais rápido e com menos gente.

Os números mostram o desequilíbrio com crueza. A rentabilidade é o desafio operacional número um para 2 de cada 3 agências, e apenas 8,3% conseguiram usar a IA como argumento para defender ou subir seus fees. Oito por cento.

Hoje a IA está servindo mais ao cliente para apertar do que à agência para se defender.

E há um movimento que muda o jogo: as agências que renegociam fees com dados reais passaram de 24% para 47,6% em um ano. Quase metade da indústria hoje entra na conversa com custos reais, tempos medidos e margens por conta. Isso se cruza com algo que em Cannes foi dito em várias mesas: a transparência se tornou um requisito não negociável. O cliente quer ver os fees, quer saber quais modelos de IA são usados e como as decisões são tomadas. A agência que não pode mostrar isso fica em desvantagem mesmo quando seu trabalho é melhor.

Uma coisa é entrar na reunião para pedir "preciso que você aumente meu fee". Outra muito diferente é entrar com os números sobre a mesa: isto é o que custa, isto é o que sobra, esta é a decisão de negócio. Quem chega com evidência não pede, justifica.

Nas premiações de Cannes houve momentos que ninguém queria perder: uma ideia que emociona, que faz a sala ficar em silêncio. Ao mesmo tempo, os jurados de festivais regionais vêm relatando o contrário no volume geral: mais cases e menos profundidade.

As duas coisas descrevem o mesmo fenômeno. A IA treina com o que já existe. Somente as pessoas, e as agências, podem criar o que ainda não existe.

Porque o que uma agência realmente vende para uma marca não é produção, é critério. É saber quando dizer não a um cliente, como ler um briefing entre as linhas, que história vale a pena contar e qual não. Isso, hoje, nenhum modelo treina.

Antes o difícil era executar: produzir a peça, colocar o conteúdo no ar a tempo. Agora isso qualquer um faz em minutos. O escasso passou a ser a estratégia, o gosto, o ponto de vista humano. A escassez já não tem a ver com a execução: o que realmente escasseia hoje é a ideia.

As agências que eram valiosas só pela sua capacidade de entrega vão perder esse diferencial. As que sabem que seu valor está na ideia têm hoje a oportunidade de voltar a cobrar por isso.

Tudo isso (o critério, a estratégia, a relação com o cliente) se constrói sobre uma operação que funciona. A agência que entende como trabalha, que tem seus dados organizados e sua gente cuidada, é a que depois tem a cabeça livre para colocar o foco no que não pode ser automatizado. O humano e o operacional não competem, se sustentam mutuamente.

A IA deixou de ser o assunto. O assunto é a agência: como se organiza, como decide, como fatura, como cuida da sua gente e como explica ao cliente o que está fazendo. A tecnologia já está aí, todos nós já a temos. O que falta construir é todo o resto.

Os líderes que estão navegando melhor este momento não são os que têm a tecnologia mais avançada. São os que organizaram sua operação, vão às conversas com dados e protegem o critério humano dentro das suas equipes.

Quatro ações concretas para começar:

1. Organizar antes de acelerar. A IA amplifica o que já existe, para o bem e para o mal. Antes de somar velocidade, entender para onde vai o tempo e qual conta dá dinheiro.
2. Negociar com evidência. Custos reais, tempos medidos, margens por cliente. Quase metade da indústria já faz isso.
3. Repensar como o talento se forma. Se o degrau júnior é cortado, em cinco anos falta a geração que deveria tomar as decisões.
4. Parar de vender horas. Cobrar por impacto. Se o preço está atrelado ao tempo, cada melhora de eficiência se transforma em uma razão para pagar menos.

Os dados deste artigo vêm da quarta edição do COR Report, com respostas de líderes de agências em 18 países, e dos CEO Roundtables do Cannes Lions 2026 nos quais participaram Sol Spicuglia (Regional Agency Lead) e Facundo Pla (EVP Sales & CS).

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