O estado atual das Agências de Marketing e Publicidade

O que o dado mostra

Dois de cada três líderes colocam a rentabilidade como desafio número um. Não é novidade. Novidade é a magnitude: em 2025 esse mesmo item marcava 27,2%. Multiplicou por 2,4 em doze meses.

E logo atrás aparece um item que no ano passado não existia no pódio: integrar AI nos processos, com 47,3%. Mas o movimento mais revelador está mais abaixo na lista. Métricas em tempo real passou de 12,3% para 38,4%. Planejamento de recursos, de 20,9% para 41,8%. Renegociar fees, de 21,2% para 41,1%.

Por que isso acontece

Todos os itens subiram ao mesmo tempo. Isso não significa que surgiram sete problemas novos: significa que o mesmo problema ficou urgente em sete frentes de uma vez.

A AI não criou a pressão sobre a margem. Ela quebrou a equação que a mantinha administrável. Durante décadas o modelo foi mais horas = mais produção = mais receita. Quando a execução acelera e o cliente percebe, essa equação deixa de fechar dos dois lados: a agência produz mais rápido e o cliente conclui que agora deveria pagar menos.

O custo real

Não é um custo em reais, é um custo de agenda. Quando sete prioridades pesam mais de 30%, a diretoria não tem foco: tem uma lista. E as agências que atacam as sete frentes em paralelo costumam terminar o ano sem ter movido nenhuma.

Como isso se resolve

• Escolher um indicador de margem como métrica de gestão do ano, não cinco.
• Ordenar os outros seis itens como consequência desse, não como projetos paralelos.
• Marcar data para a primeira revisão: se em 90 dias o indicador não se move, o problema é de processo, não de esforço.

O que o dado mostra

Praticamente não existe mais agência sem AI: 95,6% usam de alguma forma. Mas quando se abre o como, 42,9% descrevem como uso operacional normal e outros 16,7% como uso individual e não padronizado. Quase 60% estão no degrau mais baixo de maturidade.

No outro extremo, só 2,6% declaram tê-la integrada com impacto medido para tomar decisões.

Por que isso acontece

Adotar é uma decisão individual. Integrar é uma decisão de operação. A primeira um designer toma abrindo uma aba; a segunda exige que alguém defina o que se delega, com que critério, sobre qual processo e contra qual métrica.

A adoção escalou sozinha porque não precisava de permissão. A integração não escalou porque precisa de algo que a maioria das agências não tem: processos documentados e dados operacionais confiáveis para medir o antes e o depois.

O custo real

97,4% da indústria estão investindo em AI sem conseguir demonstrar o que ela produz. Isso tem três consequências simultâneas: licenças pagas sem uso comprovado, economias que não viram margem, e uma conversa com o cliente sustentada por narrativa em vez de evidência.

Como isso se resolve

• Escolher um processo repetível (não uma ferramenta) e medi-lo antes e depois: horas, retrabalho, custo de entrega.
• Centralizar o inventário: qual ferramenta cada time usa e quanto custa.
• Definir um responsável por AI na operação. Não um comitê: um nome.

O que o dado mostra

A economia de tempo domina com 79,8%, muito acima de redução de custos (35,1%) e melhora criativa (34,2%). Mas quando a pergunta desce para o negócio, só 21,1% associam a AI a uma melhora direta na rentabilidade. E 13,2% dizem diretamente que ela não gera impacto mensurável hoje.

Por que isso acontece

Existe uma diferença entre eficiência e captura de valor, e é aí que está ficando o dinheiro da indústria.

O tempo economizado não desaparece: ele se redistribui. E quando não há visibilidade sobre para onde ele vai, vai para os três lugares de sempre: rodadas de revisão adicionais que ninguém faturou, escopo que se esticou em silêncio, e trabalho extra nas contas que já vinham apertadas. A agência produz mais, entrega mais, e fecha o mês com a mesma margem.

Dito de outra forma: sem medição, a economia gerada pela AI é presenteada ao cliente por padrão.

O custo real

Vamos fazer a conta com premissas conservadoras. Agência com margem operacional de 20%, em que o custo de equipe representa ~60% do faturamento. Se a AI libera 5% da capacidade do time e esses 5% viram trabalho faturável ou custo evitado, a margem passa de 20% para ~23%.

Três pontos de margem sem vender um real a mais. E esses mesmos três pontos, se a economia não for medida, são absorvidos pelo escopo sem que ninguém registre.

Como isso se resolve

• Definir o destino do tempo liberado antes de liberá-lo: mais capacidade vendável, menos horas extras, ou mais qualidade pelo mesmo fee?
• Medir horas por entregável antes e depois. Sem linha de base não há economia, há sensação de economia.
• Revisar os três clientes em que a AI foi mais usada e ver o que aconteceu com a rentabilidade real deles.

O que o dado mostra

32% têm diretrizes básicas de uso. 28% sabem que se usa mas não medem impacto. 25% têm critérios claros e compras centralizadas. Só 4% medem impacto em horas, custos e qualidade, e 5% admitem não saber qual ferramenta cada time usa.

A maioria vive no meio: uso descentralizado, regras gerais, pouca medição, baixa visibilidade sobre o impacto real.

Por que isso acontece

Governance soa a burocracia e agências têm anticorpos contra burocracia. Mas governance madura não é um manual de políticas de 40 páginas. É algo bem mais simples: alguém com responsabilidade clara sobre como a AI é usada, o que pode ser delegado e o que não, e como o resultado é medido.

A diferença entre os 10% e o resto não é de acesso nem de tamanho. É de prioridade. Enquanto a conversa interna continuar girando em torno de qual ferramenta usar em vez de como integrá-la, esses 10% vão seguir sendo o teto da indústria.

O custo real

• Comercial: em mercados mais maduros, a rastreabilidade de AI já aparece em pitches e processos de procurement. Especialmente com clientes grandes.
• Financeiro: licenças duplicadas e custos de consumo que ninguém consolida.
• Reputacional: dados de clientes circulando por ferramentas que a agência não escolheu nem auditou.

Como isso se resolve

• Inventário em uma página: ferramenta, time, custo mensal, tipo de dado que ela toca.
• Uma regra binária sobre informação sensível: o que nunca sai da agência.
• Um dono com nome e sobrenome, e uma revisão trimestral com números.

O que o dado mostra

Só 14,9% têm visibilidade em tempo real das suas horas faturáveis. Somando quem tem, mas não em tempo real (26,6%), chega-se a 41,5%. No ano passado esse número era 43%.

Os 58,5% restantes navegam com informação parcial ou inexistente sobre o mais básico do seu negócio: quantas das horas que pagam viram faturamento.

Por que isso acontece

Este é provavelmente o dado mais incômodo de toda a edição, porque contradiz a narrativa inteira do ano. A indústria incorporou AI em massa, e o indicador mais elementar de controle operacional não melhorou: caiu.

A explicação é bem direta. Quando se incorporam ferramentas novas sem antes organizar os processos de base, mais velocidade não gera mais clareza. Gera mais movimento sobre a mesma desordem. É construir o segundo andar sobre uma operação bagunçada.

O custo real

Uma agência de 40 pessoas trabalha em torno de 68.000 horas produtivas por ano. Se você não sabe quantas são faturáveis, não está estimando com margem de erro de 5%: está estimando sem base.

A conta que vale a pena fazer: horas produtivas × custo-hora carregado × % de horas que você não consegue explicar. Na maioria das agências esse número é maior do que o resultado do exercício.

Como isso se resolve

• Começar por faturável vs. não faturável. Um único corte, bem feito, antes de somar qualquer outra dimensão.
• Frequência semanal, não mensal. O dado mensal serve para explicar; o semanal, para corrigir.
• Que o registro de horas seja um input da operação, não uma burocracia de fim de mês.

O que o dado mostra

49,4% situam seu retrabalho entre 15% e 40% do tempo do time. E 8,7% estão em 40% ou mais. Há ainda 27% que não medem: 14,6% dizem “não sei” e 12,7% “não acompanho”.

Por que isso acontece

O retrabalho não nasce na produção. Nasce antes, em lugares que ninguém fatura: aprovações duplicadas, mudanças mal alinhadas, informação espalhada por quatro canais diferentes, escopos ambíguos que são interpretados de um jeito pelo cliente e de outro pelo time.

Por isso ele não aparece em relatório nenhum. Não existe linha contábil chamada “retrabalho”. Ele aparece disfarçado de hora extra, de projeto que se estica, de gente cansada e de margens que não fecham sem que ninguém consiga apontar o ponto exato onde se perderam.

O custo real

Agência de 40 pessoas, ~68.000 horas produtivas por ano. Com 25% de retrabalho —o meio da faixa mais votada— são 17.000 horas anuais que se pagam e não se faturam.

Multiplique essas 17.000 pelo seu custo-hora carregado. Esse número é o seu orçamento invisível de retrabalho. Na maioria das agências médias ele fica entre dois e cinco salários sênior anuais.

Como isso se resolve

• Registrar o retrabalho como categoria própria, nem que seja com uma única caixinha. O que não tem nome não se mede.
• Rastrear a origem, não o volume: briefing, aprovação, escopo ou mudança do cliente? As quatro causas se resolvem de formas diferentes.
• Levar o dado para a conversa com o cliente. Rodadas de revisão são negociáveis quando há evidência; são reclamação quando não há.

O que o dado mostra

36,2% controlam desvios de forma manual. 26,6% só no fechamento do mês. 25,5% não controlam. E apenas 11,7% fazem isso em tempo real.

Por que isso acontece

Controlar desvios em tempo real exige duas coisas que a maioria não tem juntas: saber com precisão o que foi vendido, e saber o que está sendo executado enquanto se executa. Falta qualquer uma das duas e o controle escorrega inevitavelmente para o fechamento.

O problema é que um desvio detectado no fechamento não é informação: é um laudo forense. O projeto acabou, as horas foram pagas, o entregável saiu. E com isso também foi embora a única janela em que dava para renegociar escopo.

O custo real

A diferença entre detectar um desvio na semana 2 e detectá-lo no mês 2 não é de precisão. É de opções disponíveis.

Na semana 2 você tem três caminhos: renegociar o escopo, realocar o time, ou absorver o desvio conscientemente como investimento na conta. No mês 2 você tem um: absorver. E ainda por cima já não é uma decisão, é um fato consumado.

Como isso se resolve

• Definir um limite de alerta por projeto (exemplo: 15% acima das horas estimadas) que dispare aviso automático.
• A conversa sobre desvio acontece com o projeto vivo, não no relatório de fechamento.
• Começar pelos cinco projetos maiores. O controle total pode esperar; o controle dos que movem o ponteiro, não.

O que o dado mostra

28,2% veem no fim do mês. 25,7% de forma estimada. 20,5% no fechamento do projeto. 3,8% não têm visibilidade. Só 21,8% sabem em tempo real.

Por que isso acontece

A rentabilidade por cliente é um cálculo composto: precisa de horas reais, custo real dessas horas, e faturamento alocado corretamente. Se alguma das três peças chega tarde ou chega estimada, o resultado também chega.

E aqui aparece a consequência comercial mais concreta de todo o relatório: é por isso que muitas agências renegociam fees de forma reativa. Não chegam com evidência porque, quando têm a evidência, o período já fechou.

O custo real

Quase toda agência tem um cliente que não deixa margem e ainda não sabe disso. Costuma ser o mesmo que o time aponta nos bastidores, o que “é difícil”, o que gera mais rodadas.

Sem o dado, esse cliente é subsidiado pelos demais durante meses ou anos. E a decisão que se adia não é só “renegociar ou deixar ir”: é entender que combinação de escopo, processo e time o tornou não rentável, porque esse padrão provavelmente está se repetindo em outras contas.

Como isso se resolve

• Ranking mensal de margem por cliente. Mesmo que nos primeiros meses o dado seja imperfeito: imperfeito e no tempo certo ganha de exato e tarde.
• Cruzar esse ranking com o de retrabalho. A correlação costuma ser brutal e é o melhor material para uma conversa de renegociação.
• Revisar os 20% do fundo da lista a cada trimestre com uma decisão explícita: renegociar, redesenhar o processo, ou sair.

O que o dado mostra

28,6% ainda não avaliaram. 27,4% melhoraram a rentabilidade sem mudar fees. 22,6% dizem que não houve impacto. 13,1% relatam pressão para baixo. E só 8,3% conseguiram usar a AI como argumento para defender ou aumentar fees.

Por que isso acontece

O cliente tem um argumento simples e potente: se você produz mais rápido, deveria cobrar menos ou entregar mais pelo mesmo valor. É intuitivo, não precisa de dados e se sustenta sozinho.

A agência tem o contra-argumento correto —o valor está no critério, não nas horas— mas precisa de evidência para sustentá-lo. E 36% não medem o impacto da AI nos seus tempos, 58,5% não têm visibilidade plena das horas faturáveis, e 78,2% não conhecem sua rentabilidade por cliente em tempo real.

A assimetria não é de argumentos. É de evidência. O cliente não precisa de dados para pressionar; a agência precisa deles para responder.

O custo real

Aqui está a armadilha mais cara do momento: a agência que usa AI apenas para produzir mais rápido está se commoditizando sozinha. Cada ganho de eficiência que não pode ser demonstrado vira, na próxima renovação, um argumento do cliente para baixar o fee.

Dado para dimensionar: 27,4% melhoraram margens internamente sem mexer nos preços. É uma boa notícia com prazo de validade. Essa margem extra é invisível para o cliente hoje, mas deixa de ser no dia em que a indústria inteira produzir igualmente rápido.

Como isso se resolve

• Documentar três casos com números: quanto demorava antes, quanto demora agora, o que mudou em qualidade ou escopo.
• Mudar o eixo da conversa: de horas para impacto, escopo e critério. Mas com o dado de horas na mão, porque é o que torna a mudança de eixo crível.
• Se a economia for repassada ao cliente, que seja uma decisão negociada e explícita, não uma descoberta dele.

O que o dado mostra

O uso de dados reais para renegociar fees praticamente dobrou em um ano: de 24% para 47,6%. Ao mesmo tempo, as estimativas caíram de 53% para 17,9%, e quem não tinha informação suficiente caiu de 23% para 5,9%.

Em paralelo, o “não renegociamos fees” caiu de 25,6% para 9,5%. A indústria começou a brigar pelos seus fees, e começou a fazer isso com papel na mão.

Por que isso acontece

Quando a margem é confortável, a intuição do líder dá conta. Quando a margem aperta e o time cresce, a intuição fica curta sem aviso.

A pressão deste ano empurrou muitas agências a buscar o dado que antes conseguiam evitar. E quando o dado aparece, muda o tipo de conversa: uma agência que chega com custos reais, tempos históricos, desvios medidos e margens concretas não chega pedindo um ajuste. Chega justificando uma decisão de negócio.

O custo real

Este é o bloco em que o custo se mede do outro lado. Os 17,9% que ainda negociam com estimativas e os 5,9% sem informação suficiente não estão só pior preparados: estão negociando contra pares que agora chegam com evidência.

E há uma mudança de expectativa que se instala rápido. Quando metade do mercado apresenta dados, chegar sem dados deixa de ser o normal e passa a ser lido como falta de controle sobre a própria operação.

Como isso se resolve

• Uma pasta por cliente com quatro dados: horas estimadas vs. reais, desvios, retrabalho, margem histórica.
• Renegociação como rotina de calendário, não como reação a um problema. Só 21,4% renegociam regularmente.
• Preparar a conversa com o dado daquele cliente, não com a média da agência. A média não fala com ninguém.

O que o dado mostra

Reter os melhores (46,5%) e conseguir perfis especializados (45,1%) aparecem praticamente empatados. Em terceiro, sobrecarga de trabalho com 39,4%. Depois, competição salarial com consultorias e big tech (23,9%) e perda de know-how institucional (19,7%).

Por que isso acontece

Os três primeiros itens formam um círculo, não uma lista. Falta talento especializado → quem está dentro absorve mais do que consegue sustentar → se queima → sai → falta mais talento. E cada saída leva embora know-how que não estava documentado em lugar nenhum.

Some o contexto competitivo: a disputa por esses perfis já não é contra outras agências. É contra consultorias e big tech, com estruturas salariais diferentes.

O custo real

Durante anos isso foi vivido como uma escolha binária: ou você cuidava das margens, ou cuidava das pessoas. As agências que cresciam pagavam com rotatividade e times exaustos; as que cuidavam da sua gente se sentiam longe de conseguir defender seus fees.

Essa escolha era falsa, mas parecia real por um motivo concreto: sem dados de carga e capacidade, a única variável de ajuste disponível são as pessoas. Quando entra um projeto e você não sabe quem está no limite, aloca para quem responde rápido. E quem responde rápido é o primeiro a sair.

Como isso se resolve

• Medir capacidade, não disponibilidade de agenda. São coisas diferentes e vivem sendo confundidas.
• Revisar a carga real dos cinco perfis mais críticos, mensalmente e com dados.
• Documentar o critério, não só o processo. O know-how que se perde quando alguém sai quase nunca está num manual.

O que o dado mostra

40,3% cautelosamente otimistas, 40,3% entusiasmados, 11,1% neutros. Só 8,3% preocupados ou muito preocupados.

Por que isso acontece

O interessante é que não é negação. A mesma amostra que se declara otimista é a que diz que as grandes agências vão reduzir estrutura e headcount (41,2%), que só sobrevivem as que se reinventarem radicalmente (30,7%) e que a AI vai pressionar os fees para baixo (30,7%).

Ou seja: enxergam a transformação com bastante clareza e ainda assim a leem como oportunidade. Em leitura executiva isso é um bom sinal. Há vontade de mudança, não resistência.

O custo real

O otimismo é a matéria-prima da mudança, mas não a produz sozinho. Este mesmo grupo entusiasmado é o que declara 41,5% de visibilidade sobre horas faturáveis, 11,7% de controle de desvios em tempo real e 2,6% de AI integrada com impacto medido.

A lacuna entre a intenção e a infraestrutura é o verdadeiro risco de 2026. Há vontade de se reorganizar; falta o sistema sobre o qual fazer isso.

Como isso se resolve

• Organizar antes de acelerar. A AI amplifica o processo que encontra. Se o processo está bagunçado, ela amplifica a bagunça.
• Negociar com evidência. É a mudança mais importante do ano e não é tecnológica.
• Repensar como se forma talento. Se o júnior tradicional for automatizado sem um modelo que substitua o que ele construía no caminho, a indústria vai produzir execução sem critério.
• Parar de vender horas e começar a cobrar por impacto. O cliente não quer criatividade em abstrato: quer resultados de negócio.