COR IT

Quando se vendem suporte e desenvolvimento sob regras de cobrança diferentes, essa pergunta deveria ter resposta automática. Quase nunca tem.

O dado existe, mas vive repartido entre tickets, planilhas e critérios que mudam conforme quem lança. A rentabilidade real de um cliente acaba dependendo de um cálculo manual que ninguém faz na frequência que deveria.

«Não contam com isso. Não é automatizado, mas conseguem extrair na versão manual.»

Código que precisa ser refeito, entregas recusadas, tickets reabertos. Quase ninguém os marca como categoria separada, então acabam sendo faturados misturados com o resto do projeto.

Isso esconde justamente o dado que mais importaria olhar: quanto custa uma má estimativa ou uma entrega de baixa qualidade, projeto por projeto.

Cada modelo mede rentabilidade com uma lógica distinta, e são poucas as empresas que conseguem comparar um projeto a preço fechado contra um por horas na mesma visão.

Não é um detalhe contábil: significa que a pergunta mais básica de um diretor — que tipo de projeto vale a pena assumir? — quase nunca tem uma resposta baseada em dados comparáveis.

«The billing is mixed.» — padrão repetido na enorme maioria das conversas, independentemente do tamanho da empresa.

Comparar o estimado com o que realmente aconteceu, em tempo de corrigir algo enquanto o projeto segue aberto, é o que quase ninguém faz. O desvio é descoberto quando já gerou sobrecarga ou empurrou o deadline.

A estimativa virou um ritual de largada de projeto em vez de uma ferramenta de controle contínuo. E a sobrecarga que ela gera não se paga em horas extras: se paga em turnover.

«A equipe está sobrecarregada justamente por essas más estimativas. Não têm acompanhamento das horas trabalhadas, portanto não sabem seus desvios nem sua capacidade operacional.»

Jira, Azure DevOps, Linear, GitHub, ClickUp, Trello e Asana resolvem muito bem tickets, sprints e alocação. Nenhum responde à pergunta financeira: a rentabilidade continua sendo calculada no Excel, e às vezes reportada em PowerPoint.

A saída não é substituir o board. É somar a camada que falta nele.

Dois pontos cegos que agravam o mesmo problema:

• Os freelancers ficam fora de qualquer sistema. São usados para escalar sem aumentar o quadro fixo, mas seu tempo e custo quase nunca entram no mesmo tracking da equipe interna.
• Um ERP grande também não resolve. O SAP organiza o contábil, mas não responde quanto cada projeto deixou, com cada cliente, sob cada modelo de cobrança.