Mateo Horst, da Crowe: O cliente que mais fatura nunca acaba sendo o mais rentável

A Crowe Argentina passou de medir a rentabilidade de forma artesanal a ter o custo de cada cliente, mês a mês, para todos os seus escritórios e unidades de negócio. Mateo Horst, sócio da firma, conta como fizeram isso e quais decisões conseguem tomar hoje que antes não conseguiam.

Mateo é contador e tem MBA pela Universidad del CEMA. Trabalha na Crowe há 18 anos e é sócio há cerca de quatro. Lidera as unidades de folha de pagamento e tecnologia, e está envolvido nas ferramentas de gestão de toda a firma. A conversa fez parte do webinar sobre rentabilidade em escritórios de contabilidade que organizamos no COR, conduzido por Ana, que lidera o atendimento a escritórios de contabilidade e de advocacia.

O que levou vocês a buscar uma ferramenta de gestão?

Estávamos em um processo de crescimento muito forte: as equipes cresceram, a quantidade de clientes cresceu e foram criadas unidades de negócio novas, diferentes das tradicionais. Quando somos poucos e os clientes não são tantos, medir a rentabilidade de forma artesanal era algo razoavelmente administrável. Quando isso começou a escalar, ficou mais complexo e passamos a ter menos visibilidade sobre a saúde de cada cliente e das equipes.

A comunicação com os clientes também começava a doer: saber se mandaram o arquivo, se chegou no prazo, qual é a última versão. E, sobretudo, a falta de confiança nos dados. Tínhamos as horas em um aplicativo, e o faturamento precisava ser baixado e cruzado com um Excel. Montar a medição da saúde de cada cliente e de cada unidade de negócio era realmente complexo.

O que a solução precisava resolver?

Além de cobrir tudo isso, ela tinha que entender que cada unidade de negócio precisa de coisas diferentes. Em tecnologia, o projeto com início e fim faz muito sentido. Mas também temos práticas com serviços mensais que se repetem todos os meses. A dinâmica é muito diferente, o tipo de cobrança é muito diferente e a forma como medimos o custo é diferente.

Depois de um ano trabalhando juntos, demos um salto de qualidade em todos esses pontos de dor. E a simplicidade com que obtemos a informação hoje é algo que valorizamos muito.

Hoje vocês conseguem responder quanto custa um cliente?

Sim, cem por cento. Temos a informação mês a mês ou por projeto, não importa a área de negócio ou como queremos analisá-la. Temos claro todo o componente de horas apontadas e de custo de cada um dos nossos clientes.

A Crowe tem escritórios que funcionam com bastante independência. Como resolveram o que cada um vê?

Nossos principais escritórios ficam em Rosario, Córdoba e Buenos Aires, e também temos escritórios locais, como Neuquén, Entre Ríos ou La Pampa, que buscam um modelo de proximidade. Isso faz com que um mesmo serviço seja gerido por escritórios diferentes. Temos uma cultura muito transparente sobre quanto faturamos dos clientes e qual é a rentabilidade, mas era preciso proteger a parte confidencial dos salários.

Hoje cada escritório tem visibilidade completa do que acontece com seus clientes, e a partir do escritório central temos uma visão consolidada de todos. E todos os team leaders, inclusive os seniores que têm clientes atribuídos, conseguem ver o quanto cada um dos seus clientes é rentável. Para nós era um requisito para transferir a responsabilidade às equipes, mas com as ferramentas necessárias para geri-la.

Como vocês lidam hoje com a troca de informações com os clientes?

Quando a informação circula por muitos canais, não é só complexo de administrar: também fica difícil saber qual é a última versão do que se entrega e do que se recebe, e garantir que ela não vá para onde não deve. Além disso, começamos a trabalhar com clientes de maior complexidade, com políticas de segurança da informação que não permitiam a troca por e-mail.

Por isso levamos para o COR a relação com os clientes. Começamos pela folha de pagamento e por alguns clientes específicos. Sempre que apresentamos a mudança, eles receberam com muita naturalidade: acharam simples e também é útil para eles. Não acontece de um dia para o outro; estamos fazendo isso de forma progressiva.

Na temporada de fechamentos costuma haver pessoas a 140 % da capacidade e outras a 40 %. Como vocês antecipam isso?

É um desafio constante: acontece na auditoria, na folha de pagamento nas épocas de entregas e nos impostos. Antes chegávamos muito tarde ao que tinha acontecido: com os trabalhos já fechados, a equipe desgastada demais e sem possibilidade de tomar ações preventivas.

Hoje o primeiro ponto é insistir muito no apontamento de horas. A matéria-prima para tomar qualquer decisão é que a equipe tenha muita consciência de apontá-las, e é um hábito que conseguimos incorporar muito bem. Mas se tenho as horas apontadas e não faço a gestão delas, estou igual a antes. Por isso cada pessoa que tem gente sob sua responsabilidade vê o que está acontecendo com a carga de trabalho, dia a dia e semana a semana, e pode atribuir tarefas ou tomar decisões para frente.

Também melhoramos muito a estimativa das horas vendidas aos clientes. Hoje a comparação entre o estimado e o real é um ponto muito importante.

Que decisão vocês conseguem tomar hoje que há um ano era impensável?

Vou te contar duas coisas. A busca começou pela necessidade de uma área específica, mas, na hora de decidir, pensamos de forma organizacional: como envolver em uma mesma ferramenta todas as áreas de negócio de todos os escritórios, mais de 200 colaboradores. Não queríamos que cada área trabalhasse como se fosse uma empresa diferente. Hoje, com a visão de tudo o que acontece em todos os escritórios, confirmo a decisão que tomamos.

A outra é um caso específico. Na Argentina, a redução de custos nos atravessa de forma importante, e um cliente me pediu uma reunião porque, por uma diretriz corporativa, precisava reduzir custos em cerca de 7 %. Depois dessa reunião entrei no COR e olhei a saúde desse cliente: quanto faturávamos, que custo tínhamos e qual era a rentabilidade. Apresentei o problema diretamente à AI do COR: se eu tiver que reduzir os honorários, quanto posso baixar e como mantenho a margem.

Além de me mostrar em números quanto baixar o honorário e qual seria a margem, ela identificou quais tarefas desse cliente tinham a maior carga de trabalho. Quando levei isso à equipe, confirmaram que era assim: esse cliente tem um fluxo muito particular, com requisitos contábeis diferentes do resto. A solução foi reduzir o honorário, com o cliente colaborando para simplificar essa tarefa que estava nos tomando mais tempo do que deveria.

Não só consegui ver a saúde do cliente e como trabalhar o pedido de redução, mas também em quais tarefas atuar para que essa redução não afetasse a rentabilidade. E consegui isso em cinco minutos.

O ranking de clientes mudou quando vocês começaram a olhá-lo pela margem?

Sim, cem por cento. Ampliou o nosso ranking: olhamos um por faturamento, outro por margem de contribuição em termos percentuais e outro em termos nominais. Em geral, o cliente que mais fatura nunca acaba sendo o mais rentável em percentual.

Mas prestamos atenção aos dois: ao mais rentável em percentual e ao de maior volume. Temos unidades mais de processamento, de BPO, em que o volume é muito importante, e outras mais ligadas à consultoria, em que a margem é muito mais relevante. Isso nos permite ver no que prestar atenção, não só por cliente mas por unidade de negócio.

Nota: a margem de contribuição por cliente é calculada como o honorário menos as horas da equipe valorizadas a custo por hora, tratadas como custo direto do serviço.

Vocês decidiram capacitar a própria equipe em AI em vez de contratar consultorias externas. Por quê?

Fizemos um processo de exploração bastante profundo sobre como abordar o tema e em quais empresas nos apoiar. A AI sem dúvida reduz tempos e melhora a qualidade do serviço em muitos aspectos. Mas encarar cada processo ou automação com consultoria externa, para a quantidade de unidades de negócio e de processos que temos, não fechava na equação econômica entre investimento e benefícios.

Então mudamos o enfoque por dois motivos. Um é o custo. O outro é que acreditamos que o motor de mudança em automação e uso de AI tem que estar nas nossas equipes de operação, e não nas equipes de tecnologia. Que a folha de pagamento tenha o conhecimento para automatizar processos de folha de pagamento, e a auditoria para a auditoria, com apoio externo ou da tecnologia interna para o mais complexo ou o que exige integrações.

É o caminho que estamos iniciando, com um processo de treinamento importante. Também é um investimento, porque é tempo das nossas equipes dedicado a se capacitar.

A conversa com Mateo fez parte do nosso webinar sobre rentabilidade em escritórios de contabilidade. Você pode assistir à gravação completa neste link.

Voltar ao Blog