Mateo Horst, de Crowe Argentina: El cliente que más se factura nunca termina siendo el más rentable

Crowe Argentina pasó de medir la rentabilidad de forma artesanal a tener el costo de cada cliente, mes a mes, para todas sus oficinas y unidades de negocio. Mateo Horst, socio de la firma, cuenta cómo lo hicieron y qué decisiones pueden tomar hoy que antes no podían.

Mateo es contador y MBA de la Universidad del CEMA. Trabaja en Crowe desde hace 18 años y es socio desde hace alrededor de cuatro. Lidera las unidades de payroll y tecnología, y está involucrado en las herramientas de gestión de toda la firma. La conversación fue parte del webinar sobre rentabilidad en estudios contables que organizamos en COR, conducido por Ana, que lidera la atención a estudios contables y jurídicos.

¿Qué los llevó a buscar una herramienta de gestión?

Estábamos en un proceso de crecimiento muy fuerte: crecieron los equipos, creció la cantidad de clientes y se crearon unidades de negocio nuevas, distintas de las tradicionales. Cuando somos pocos y los clientes no son tantos, medir la rentabilidad de forma artesanal era algo medianamente administrable. Cuando eso empezó a escalar, se complejizó y empezamos a tener menor visibilidad sobre la salud de cada cliente y de los equipos.

También nos empezaba a doler la comunicación con los clientes: saber si nos mandaron el archivo, si llegó en fecha, cuál es la última versión. Y, sobre todo, la falta de confianza en los datos. Teníamos las horas en una aplicación, y la facturación había que descargarla y cruzarla con un Excel. Armar la medición de la salud de cada cliente y de cada unidad de negocio era realmente complejo.

¿Qué tenía que resolver la solución?

Además de cubrir todo eso, tenía que entender que cada unidad de negocio necesita cosas distintas. En tecnología, el proyecto con inicio y fin tiene mucho sentido. Pero también tenemos prácticas con servicios mensuales que se repiten todos los meses. La dinámica es muy distinta, el tipo de cobro es muy distinto y la forma en que medimos el costo es diferente.

Después de un año de trabajar juntos, dimos un salto de calidad en todos esos puntos de dolor. Y la simplicidad con la que hoy obtenemos la información es algo que valoramos mucho.

¿Hoy pueden responder cuánto les cuesta un cliente?

Sí, cien por ciento. Tenemos información mes a mes o por proyecto, sin importar el área de negocio o cómo la queramos analizar. Tenemos claro todo el componente de carga horaria y de costo de cada uno de nuestros clientes.

Crowe tiene oficinas que funcionan con bastante independencia. ¿Cómo resolvieron qué ve cada una?

Nuestras principales oficinas están en Rosario, Córdoba y Buenos Aires, y además tenemos oficinas locales, como Neuquén, Entre Ríos o La Pampa, que buscan un modelo de cercanía. Eso hace que un mismo servicio esté gestionado por oficinas distintas. Tenemos una cultura muy transparente sobre cuánto le facturamos a los clientes y cuál es la rentabilidad, pero había que cuidar la parte confidencial de los salarios.

Hoy cada oficina tiene visibilidad completa de lo que pasa con sus clientes, y desde la oficina central tenemos una mirada consolidada de todas. Y todos los team leaders, incluso los seniors que tienen clientes asignados, pueden ver qué tan rentable es cada uno de sus clientes. Para nosotros era un requisito para trasladar la responsabilidad a los equipos, pero con las herramientas necesarias para gestionarla.

¿Cómo manejan hoy el intercambio de información con los clientes?

Que la información circule por muchos canales no solo es complejo de administrar: también hace difícil saber cuál es la última versión de lo que se entrega y de lo que se recibe, y asegurarnos de que no vaya a donde no tiene que ir. Además, empezamos a trabajar con clientes de mayor complejidad, con políticas de seguridad de la información que no permitían el intercambio por mail.

Por eso llevamos a COR el vínculo con los clientes. Arrancamos con payroll y con algunos clientes en particular. Cada vez que les presentamos el cambio lo tomaron con mucha naturalidad: les pareció simple y les sirve también a ellos. No se da de un día para el otro; lo estamos haciendo de manera progresiva.

En temporada de cierres suele haber personas al 140 % de su capacidad y otras al 40 %. ¿Cómo lo anticipan?

Es un desafío constante: pasa en auditoría, en payroll en las épocas de entregables y en impuestos. Antes llegábamos muy tarde a lo que había sucedido: con los trabajos ya cerrados, el equipo demasiado desgastado y sin posibilidad de tomar acciones preventivas.

Hoy el primer punto es mucha insistencia en la carga de horas. La materia prima para tomar cualquier decisión es que el equipo sea muy consciente de cargarlas, y es una gimnasia que logramos incorporar muy bien. Pero si tengo las horas cargadas y no las gestiono, estoy igual que antes. Por eso cada persona que tiene gente a cargo ve qué está pasando con su carga, día a día y semana a semana, y puede asignar tareas o tomar definiciones hacia adelante.

También mejoramos mucho la estimación de las horas que se venden a los clientes. Hoy la comparación entre lo estimado y lo real es un punto muy importante.

¿Qué decisión pueden tomar hoy que hace un año era impensada?

Te cuento dos cosas. La búsqueda empezó por la necesidad de un área puntual, pero al momento de decidir lo pensamos de forma organizacional: cómo involucrar en una misma herramienta a todas las áreas de negocio de todas las oficinas, a más de 200 colaboradores. No queríamos que cada área trabajara como si fuera una empresa distinta. Hoy, con la visión de todo lo que pasa en todas las oficinas, valido la decisión que tomamos.

La otra es un caso puntual. En la Argentina, la reducción de costos nos atraviesa de manera importante, y un cliente me pidió una reunión porque, por una directiva corporativa, tenía que reducir costos alrededor de un 7 %. Después de esa reunión entré a COR y miré la salud de ese cliente: cuánto le facturábamos, qué costo teníamos y qué rentabilidad. Le planteé el problema directamente a la AI de COR: si tengo que reducirle los honorarios, cuánto puedo bajar y cómo mantengo el margen.

Además de mostrarme en números cuánto bajar el honorario y cuál sería el margen, me identificó qué tareas de ese cliente tenían mayor carga de trabajo. Cuando lo llevé al equipo, confirmaron que era así: ese cliente tiene un flujo muy particular, con requerimientos contables distintos al resto. La solución fue reducir el honorario, con el cliente acompañando para simplificar esa tarea que nos estaba demandando más tiempo del que debería.

No solo pude ver la salud del cliente y cómo trabajar el pedido de reducción, sino también en qué tareas trabajar para que esa reducción no afecte la rentabilidad. Y eso lo pude lograr en cinco minutos.

¿Les cambió el ranking de clientes cuando empezaron a mirarlo por margen?

Sí, cien por ciento. Nos amplió el ranking: miramos uno por facturación, otro por contribución marginal en términos porcentuales y otro en términos nominales. En general, el que más se factura nunca termina siendo el más rentable en porcentaje.

Pero prestamos atención a los dos: al más rentable en porcentaje y al de mayor volumen. Tenemos unidades más de procesamiento, de BPO, donde el volumen es muy importante, y otras más vinculadas a la consultoría, donde es mucho más relevante el margen. Eso nos permite ver a qué prestarle atención, no solo por cliente sino por unidad de negocio.

Nota: la contribución marginal por cliente se calcula como el honorario menos las horas del equipo valuadas a costo horario, tratadas como costo directo del servicio.

Decidieron formar a su propio equipo en AI en lugar de contratar consultorías externas. ¿Por qué?

Hicimos un proceso de exploración bastante profundo sobre cómo abordar el tema y en qué empresas apoyarnos. La AI sin duda reduce tiempos y mejora la calidad del servicio en muchos aspectos. Pero encarar cada proceso o automatización con consultoría externa, para la cantidad de unidades de negocio y de procesos que tenemos, no cerraba en la ecuación económica entre inversión y beneficios.

Así que cambiamos el enfoque por dos motivos. Uno es el costo. El otro es que creemos que el motor de cambio en automatización y uso de AI lo tenemos que tener en nuestros equipos de operación, no en los equipos de tecnología. Que payroll tenga los conocimientos para automatizar procesos de payroll, y auditoría para auditoría, con apoyo externo o de tecnología interna para lo más complejo o lo que requiere integraciones.

Es el camino que estamos iniciando, con un proceso de entrenamiento importante. También es una inversión, porque es tiempo de nuestros equipos dedicado a formarse.

La conversación con Mateo fue parte de nuestro webinar sobre rentabilidad en estudios contables. Puedes ver la grabación completa en esta enlace.

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